李海倉和三門峽車務段這麼一搞，可鬧大了。運城車務段的領導跑到聞喜找李海倉，一見麵就說：“你李海倉不夠意思，我們運城車務段和你多少年的關係了，你怎麼胳膊肘往外拐呢？想合作、搞聯合，找三門峽，怎麼不找和你最親的運城？”當時正趕上國有企業都在想辦法搞第三產業，都想辦法廣開渠道，給員工多鬧點收入。運城車務段的人這麼一說正合李海倉的意圖：那就建一個更大的。兩家談好，共投資120萬元，建起了運鐵洗煤廠，形成年產16萬噸洗精煤、3萬噸焦炭的生產能力。李海倉的運作手段讓運城車務段上上下下無不為之折服。李海倉投資60％，運城車務段投資40％，可在利潤分配上，運城拿60％，李海倉40％。正六四變成了倒六四，天底下哪有這樣的買賣人？！運城方把錢打了過來，什麼人也不派，就等年底分錢。
1989年，聯合投資的運鐵洗煤廠，用了不到4個月的時間，就建成投產。
1990年剛過完新年，洛陽鐵路分局的領導也找上門來，提出搞機焦。李海倉當時雄心勃勃，他把三門峽車務段的也找來，三方一商量，決定共同投資1200萬元，搞6萬噸的機焦廠。李海倉、洛陽鐵路分局、三門峽車務段的投資比例為4：3：3。
3月份投資建廠，9月份就投產使用。李海倉一年“鬧”一個工廠，4年裏建了4個焦化廠，在很多外人看來李海倉就如同在變戲法，4年的時間固定資產由40萬變成了2000萬。難怪人們說李海倉是一個變戲法的魔術師。李海倉在聯合辦企業的過程中嚐到了甜頭，從中也掌握了“竅門”：在當地，政府為了鼓勵創辦企業，有個特殊政策：建一個新廠，免交3年所得稅。李海倉用足用活了地方政策，使企業得到超常規的發展。
1991年，李海倉把4個焦化廠改組成聞喜縣三鐵聯合焦化總廠，成立董事會，搞股份公司。在快速的發展過程中，李海倉還把最初的兩個“老”廠改造了，把三鐵焦化廠由原來的年產3萬噸改造成年產6萬噸，把運鐵焦化廠改造為機焦。這樣4個廠就形成了年產26萬噸優質冶金焦、洗精煤16萬噸、一級煤焦油4000噸的生產規模。
投資、建廠、再投資、再建廠；聯合、聯合、再聯合。這一不斷遞進的發展模式，對李海倉來說仿佛是一種不可抗拒的“誘惑”。他的經營策略是：“讓利與外，發展於內”。錢掙了大家花，先給聯合辦廠的單位分紅，保證聯合方在兩年內收回自己的全部投資，讓對方有充分的安全感和信任感，同時也為企業集中使用資金打下了堅實的信用基礎。
到1992年，經李海倉一手創辦的三鐵聯合焦化總廠，已經成為山西省內少數幾家規模較大的焦化聯合企業，完成了進入鋼鐵行業前的“資本積累”。
李海倉把這一切視為自己在實現更大的理想和抱負的過程中最寶貴的“人生曆煉”。