領導力策略
劉瀾專欄·領導藝術
劉瀾，管理學者，哈佛大學碩士，北京大學中國戰略研究中心研究員，曾經擔任長江商學院案例研究中心副主任、《世界經理人》雜誌和世界經理人網站總編輯等職。
怎麼動員群眾解決難題？有四種普遍適用的策略。
第一，走上看台。走上“看台”是比喻，指的是從“比賽”中抽身而出，進行反思。反思四個問題：（1）麵對的問題中，哪些是技術性問題的成分，哪些是變革性難題的成分？比如部門重組，既有把人才分配到適當的位置上的技術性問題，又涉及爭奪權力和底盤的變革性難題。（2）群眾對難題是怎麼想的？（3）權威對難題是怎麼想的？（4）問題有哪些可能的解決方案？
第二，建立聯盟。動員群眾，應該從動員核心群眾開始，而核心群眾往往包括現有的權威。界定核心群眾，動員他們，跟他們建立聯盟的關係，然後通過他們動員更多的人。拿大家都很熟悉的遵義會議為例，其成功召開，跟毛澤東首先動員了張聞天和王稼祥兩人有很大關係。
第三，積聚小勝。解決難題是充滿不確定性的長期過程，你需要靠積聚一個個的小勝來實現最終的勝利。同時，群眾可能是不耐煩的，“誤導者”也在進行“誤導”，你需要在一開始就取得一些小小的成功，來建立大家對你的信心。你不能對員工說，這些新戰略將失敗三年，但是三年後我們將占領整個市場。你需要讓這個新戰略在某些產品或市場上先取得小小成功，因為最後的大成功就是由這些小成功積累起來的，更因為你需要用這些小成功來動員群眾。
第四，控製時機。這有兩個方麵：其一，在大家對難題認識不夠時，你要把群眾的吸引力集中到難題上。其二，你又不能操之過急，超出群眾的接受程度太多。
許多人向往領導力，因為領導力好像跟光環、特權、被崇拜等聯係在一起。領導力可能帶來光環，但是這不是領導力的核心，就像愛情的本質不是浪漫一樣。實際上，領導力是危險的活動。這種危險可能來自活動本身，比如在軍事戰鬥中發揮領導力，需要冒著生命危險。危險也來自“誤導者”，尤其是“誤導者”同時也是權威的時候。比如毛澤東，在長征前就被撤銷了幾乎一切職務。危險也可能來自不願意轉變的群眾，比如一些在國有企業推動變革的領導者遭遇來自群眾的人身攻擊。危險也可能來自旁觀者，比如有段時間，經濟學家郎鹹平就猛烈攻擊張瑞敏在海爾造成了國有資產流失。
羅納德·海菲茲是在哈佛大學肯尼迪政府學院任教的領導力學者，他總結了領導者麵對的四種危險。
第一，邊緣化。比如削減你的責任，或者“明升暗降”到一個名譽新職位上。總之，你本來處於解決變革性難題的中心，現在把你挪到邊緣上去。
第二，轉移視線。擴大你的議事日程，或者用各種細節對你狂轟濫炸。美國民權運動領袖馬丁·路德·金犯過這樣的錯誤：在越南戰爭反對者的推動下，他把反對越戰加入了自己的議事日程，結果妨礙了民權運動本身的進展。
第三，人身攻擊。比如對你的品格或風格的質疑，其目的是把大家的注意力從大家麵臨的難題轉移到你個人的品格、風格上來。人身攻擊也包括身體上的攻擊，最極端的例子是暗殺行為。企業領導人遭遇身體攻擊的例子也並不罕見。
第四，誘惑。動員群眾解決難題的過程中也會麵臨誘惑。它可能是一個對你有特別吸引力，而且又特別可能成功的項目。它還可能是為獲得“自己人”的首肯而作出的妥協和犧牲。誘惑比人身攻擊更甜蜜，因此也更需警惕，因為它同樣妨礙對難題的解決。
領導力的核心是動員群眾解決難題，其實包含兩項任務：一個是短期的任務，動員群眾解決某個具體的難題。比如把一個新產品推向市場，變革績效考核的製度，完成企業的ERP項目，等等。另一個是長期的任務，提升群眾和自己解決難題的能力。因為我們不是解決一個難題就萬事大吉了，作為領導者，我們要持續麵對一個個難題。
德魯克說：“領導是把一個人的視野提升到更高的境界，把一個人的績效提升到更高的標準，是打造一個人的品格，使之超越通常的局限。”這裏的“一個人”，既包括他人，也包括自己。德魯克說的，顯然是領導力的長期任務。
但是，不管是短期任務還是長期任務，都圍繞一個核心：動員群眾解決難題。如果不解決難題，不實現變革，就不能做到與時俱進，基業長青，你的組織就會像一台看起來運轉良好的設備，最終會報廢。
動員群眾解決難題，而不僅僅是日常性問題和技術性問題，這是每個領導者必須做的正確的事。（責任編輯/尹輝）