從以上數據中，可以發現強者總會更強，弱者反而更弱。一個人如果獲得了成功，什麼好事都會找到他頭上，管理者唯有積極主動地追求第一，才能贏得物質或者精神上的財富，當獲得財富以後，我們的態度，又更加強化了自己的積極性，如此循環，就自然能夠始終站在市場的最前沿。
倘若管理者一不小心被其他企業超過，就很可能發生“贏者全贏，精者全輸”的現象，領先者的優勢總會不斷的累計，當我們已經取得一定的成功後，那就更容易獲得更大的成功，在競爭激烈的市場中，唯有在市場上領先於對手的管理者，才能立於不敗之地，因此，做大、做強是企業立於不敗的根本！
【經典案例】
傑克?韋爾奇任通用電氣(GE)總裁不久，便提出了著名的企業戰略——任何一個領域，隻有位居第一或第二的企業，才有實力避開殘酷的競爭，進而贏得巨額利潤！在韋爾奇看來，如果某項業務不能做到數一數二，那麼對不起，關閉它或賣掉它，根據其著名的“感冒理論”，韋爾奇認為，如果市場中數一數二的企業出現了“感冒”症狀，那麼排在第四位或第五位的企業將會立刻得症。
因此，韋爾奇確定了“第一名、第二名”的觀念，他要確保GE的所有企業，都能在所在行業中占到第一名或第二名，否則就賣掉它，與此同時，他還購買了一批有前途的企業，並將它們發展成為行業的第一或第二。韋爾奇接手GE時，GE有350個產品事業部，它們分屬43個戰略經營單位，生產經營上千種產品，其中，有的贏利、有的賠錢、有的居於世界領先地位、有的已經落後、有的具有發展潛力、有的已達到極限。
韋爾奇果斷的賣掉或關閉了數百個事業部與生產線，包括電線電纜、變壓器、移動通訊器材、空調、電視機、烤箱烤爐、石油公司及國際貿易公司等，並且，他還撤銷了原有的事業部與戰略經營單位的編製，重新組成了13個具有強大競爭力的事業部，將公司的業務都集中在高科技產品與獲利豐厚的服務上。這一階段，GE共出售了價值110億美元的企業，解雇了17萬名員工，在關停的同時，GE卻買進了價值260億美元的新企業。
數一數二才有競爭力，爭做第一名或第二名的經營理念，為GE贏得了巨大的成功，GE現有企業中表現最佳的公司，都符合以下四點要求：第一，在行業內數一數二；第二，具有遠高於一般水準的投資回報率；第三，具有明顯的競爭優勢；第四，能充分利用GE特定的杠杆優勢。
韋爾奇初掌GE時，GE的銷售額為250億美元，盈利15億美元，市場價值在全美上市公司中僅排名第十，而到1999年，GE實現了1110億美元的銷售額(世界第五)與107億美元的盈利(全球第一)，市值已位居世界第二。
韋爾奇初掌GE時，GE旗下僅有照明、發動機與電力三個事業部在市場上保持領先地位，而如今已有12個事業部在其各自的市場上數一數二，如果單獨排名，GE有九個事業部能入選《財富》500強。在韋爾奇執掌GE的19年中，公司一路快跑，並因此連續三年在美國《財富》雜誌“全美最受推崇公司”評選中名列榜首！
【智慧啟迪】
對企業管理者而言，要想企業在某個領域保持優勢，就必須在此領域迅速做大，當我們成為某個領域的領頭羊時，即便投資回報率相同，也能更輕易地獲得比弱小同行更大的收益，而若沒有實力迅速在某個領域做大，就要不停地尋找新的發展領域，才能保證獲得較大的利益！
發揮優勢，做出品牌
每一個能夠占據市場的企業，都有自己獨特的企業優勢，沒有優勢就隻能與失敗者為伍，隨著模仿與跟風的日益盛行，管理者要保住自己的優勢，就必須集中所有的資源不斷創新，而不能被競爭對手所超越，然後，再加強企業內部的一條龍服務，將企業做強、做優。當我們在某個行業領先後，就要把自身優勢發揮到極致，以得到同行的公認，進而創造屬於自己的品牌。
永不服輸，絕不言敗
當管理者沒有實力迅速在某個領域做大時，一定不能隻強調客觀的因素，更不能垂頭喪氣的“認命”，而要為企業做一個更長遠的規劃，不能讓企業的資源，分散在每一個項目上，我們應該對所有的項目，進行評估與規劃，剔除那些沒有發展潛力的項目，集中資源去做潛力無限的項目。與此同時，我們還要不停尋找新的發展領域，為企業拓出一個新的天地，力爭獲得最好的回報。
猴子—大象法則——以小勝大，以弱勝強
【法則釋義】
1963年，亨德森創建了目前世界首屈一指的波士頓顧問公司，在管理這家企業的過程中，他提出：大象可以踩死猴子，但猴子也可以騷擾大象，使大象遭遇挫折，大象體積越大，猴子的勝算就越大，這就是著名的猴子—大象法則，在這條黃金定律中，大象泛指那些大公司，而猴子則比喻那些小公司。
這條定律旨在暗示管理者們，在競爭激烈的市場裏，沒有絕對的強者，強弱是可以隨時轉化的，今天的弱小，恰恰是激發我們誌氣的動力，它是發展壯大的營養劑，隻要我們擁有足夠的智慧與強勁的動力，就可以讓沒有懸念的對抗變成勢均力敵，甚至還可以扭轉局勢反敗為勝！