如果世上有放之四海而皆準的交易規則，那肯定是集中優勢原則。盡管在某種場合下可能有處於不利地位而達成的交易，並且有反敗為勝的事例，但那肯定是例外。交易的贏家總是在精心策劃下取勝的，交易的輸家總是沒有找對自己的優勢。當交易勝負分明時，輸家總是陷入自己不熟悉的領域，從而減少了勝算的可能。
讓我們看一看普利斯拉·普雷斯利是怎樣將貓王普雷斯利的資產變成數億美元的。普利斯拉以實際行動證明自己是一位絕對精明的女實業家，而且還能得到別人絕妙的出謀劃策。她在1979年成為其前夫貓王普雷斯利的遺產處置人時，她所能做的就是為自己的女兒獲得足夠的財政保障和維持前夫的遺產。她可以出售貓王的地產格蕾思蘭（Graceland），繳納稅務後，將剩餘的資金投資，使女兒麗薩·瑪麗能夠過著舒適體麵的生活。然而普利斯拉用留下的錢把格蕾思蘭變成一處觀光勝地。她清楚地知道貓王的魅力，並且能夠在顧問的指點下學著充分利用其價值。
對於商家來說，能控製住最多變數的交易是最佳交易。交易規模越大就越難控製。因此，交易者隻能盡力去衡量成功的可能性。克爾伯格一克拉維斯一羅伯茨公司有一整套經過長期檢驗的杠杆收購手段。它不保證絕對成功，但基本上能行得通。當羅伯茨公司堅持這些原則時，就如收購貝亞特裏斯公司時那樣，金錢就會爭著落到自己的口袋中。克爾伯格一克拉維斯一羅伯茨公司也把這些原則應用到了收購西夫緯公司（參見第3章）和勁霸公司的交易中（參見第6章）。
克爾伯格一克拉維斯一羅伯茨公司至少在過去的25年裏一直從事交易，並且幹得很成功，但也有失敗的時候。盡管交易的手段在不同的交易和不同的環境下各有不同，一旦背離了一些基本原則，如尋找好的管理層、提供激勵機製、削減開支、尋找有利的資產進行談判和交易等，出錯的可能性就會增多。當克爾伯格一克拉維斯一羅伯茨公司投入3000萬美元重組旗星公司時（包括鄧尼等連鎖餐廳的母公司），公司處於不熟悉的行業領域，結果導致企業破產，損失了全部投資。
盡管戈登·凱恩公司沒有克爾伯格一克拉維斯一羅伯茨公司出名，但是它同樣從杜邦公司那裏借鑒到一整套收購化工企業的方法。凱恩在75歲時，帶領員工兩次將杜邦公司化工部門買斷，在7家化工產品公司的基礎上建立了凱恩化工公司。凱恩的工作經曆及其久經考驗的交易策略是成功的關鍵，他能夠清楚地知道自己如何在價格最低時抓住機會，並且在適當的時候及時改變策略。凱恩及其員工和合夥人在1年內賺了10億美元（參見第6章對這次交易的描述）。
在20世紀80年代，尼爾森·佩爾茨和彼得·梅大量舉債創立三角實業公司。人們普遍認為他倆隻不過是邁克爾·米爾肯的走卒而已。他們懂得如何將企業重組，因而能夠在交易中屢屢得手。他們在1988年將手中的資產拚湊成一家唬人的公司後，被佩希內高價收購。佩爾茨和梅手中的股票幾乎都是通過借債購得（收購者必須承擔這些債務），總價值達到8.5億美元。
萊昂·布萊克是20世紀80年代參與德崇證券公司利用垃圾債券搞企業並購的中心人物。1990年德崇證券公司垮台後，布萊克搖身一變，成為一個有名的“資產掠奪者”，憑借他對垃圾債券及其發行公司的了解，再用極其優惠的價格購買這些債券。布萊克最成功的交易就是代表裏昂信貸銀行購買德崇證券公司的承銷客戶——行政人壽保險公司的大量垃圾債券（參見第10章對該交易的描述）。
不幸的是“做你最熟悉的業務”這條原則在大宗交易中經常行不通。大型聯合企業經常會出現這樣的問題。如果頻繁收購不同行業的公司，你就很有可能盲目行事。林恩一達姆柯一沃特公司買下瓊斯一勞林鋼鐵公司算是20世紀60年代大型聯合企業時代的終結。LTV公司執行總裁詹姆士·林恩在國會反托拉斯聽證會上驕傲地聲稱，他對鋼鐵工業一竅不通。LTV當時就差點破產。林恩解職後，公司開始將業務集中到鋼鐵行業，最後在1986年陷入破產的境地。
讓我們再看看大企業美國電話電報公司和IBM的奇怪行為。
兩公司非常擔心對方侵占自己的領地，同時采取先發製人的手段，打擊對方的生意。IBM收購了經營電話係統的羅爾姆公司，美國電話電報公司收購了生產計算機的NCR公司。兩起收購交易都產生了企業文化衝突，企業難以配合協作，因而難以與更好的企業競爭。兩家大公司在造成巨大損失後，從競爭中退出。美國電話電報公司本來已經有一家附屬的計算機生產企業，這次交易的失敗使人們認為，購買NCR公司的目的就是為了花錢再讓NCR公司出手。