拉開戰鬥序幕之前，就已“廟算”（古時戰前君主在宗廟裏舉行儀式，商討作戰計劃）周密，充分估量了有利條件和不利條件，開戰之後就往往會取得勝利；拉開戰鬥序幕之前，沒能進行周密“廟算”，很少分析有利條件和不利條件，開戰之後就往往會失敗。
管理大師德魯克說：“戰略規劃並不涉及未來的決定，它所牽涉的隻是目前決策的未來性。決策隻發生在目前，但目前的決策決定著未來的走向。”
萬科集團是國內房地產界的翹楚，它在發展過程中的迅速轉型為我們提供了明確決策目的的絕佳案例。
1984年，王石在深圳創建了萬科公司。麵對政策鬆綁的巨大市場空間，萬科抓住機會，多元化發展，並迅速取得了成功。公司創辦後的第一個7年內，萬科的業務涉及進出口、零售、投資、房地產、影視文化、廣告、飲料、印刷、電氣工程等13類，可謂什麼行業賺錢就做什麼。這時候的萬科堅持“做加法”。
1992年，中國開放房地產業。萬科公司認為這是公司發展的大好機遇。於是，王石親自帶人到房地產熱點城市實地考察。當時該市的房地產市場正在熱炒地皮。由於萬科公司在房地產業已經運作了多年，在全國也有一定的名氣，市領導也很重視。該市市長說：“市區的地已被圈得差不多了，你們要的話，還可以給一點，但都不大。這樣吧，市區外圍有一片40平方千米的土地，地價也非常便宜。”王石大喜過望，回到深圳後，到處揚言說萬科要幹大事業了。王石首先請了兩位專家，一位是香港的投資分析專家，一位是新加坡的城市規劃師。他們到該市給市領導講課，意思是看怎麼建設這40平方千米的土地。專家提出：如果1平方千米的土地需要3個億，40平方千米共需要120億。按照投入產出的規律，投入1個億，產出1.3個億，才能成為有效投資，使其投入不會閑置。按l：1.3的比例，120億就要有156億的銷售額。當時，該市1年的國民生產總值才15個億。領導們越聽越出神，而王石卻越聽越坐不住了。課一講完，他便逃似的回到了深圳，從此再也不提40平方千米的事了。
通過這件事，王石便開始反省，身為決策人，對這麼一件天方夜譚的事情，居然沒有看出它的荒謬性，而當時類似於這樣的開發計劃，又何止這一起？
王石意識到，必須明確萬科公司的發展方向，並以此明確決策目的。沒有論證的盲目投資，會給萬科公司帶來滅頂之災。
於是，1993年以後，萬科公司開始全麵收縮業務，並且力度之大實屬罕見。首先，在涉足的多個領域中，萬科公司提出以房地產為主業，從而改變過去攤子鋪得過大而主業不突出的現象。其次，在房地產經營的品種上，萬科提出以城市中檔普通住宅為主，從而改變過去公寓、別墅、商場、寫字樓什麼都幹的做法。再次，在房地產投資地域上，萬科提出回師深圳，由以前的13個城市轉為重點經營北京、天津、上海、深圳4個城市。最後，在股權上，萬科公司對持有的全國30多家公司的股票開始轉讓。