明君和賢將之所以一出兵就能戰勝敵人，功業超越眾人，就在於能預先掌握敵情。
敵情就是信息，也就說，要想作出成功的決策，就需要有利於決策的信息。
1937年，威拉德·馬利奧特已經建立了由9家餐廳組成的連鎖事業。手下的200名員工都受過公司的培訓，馬利奧特的生意運作順利，他計劃在隨後的3年裏把旗下的餐廳數目增加一倍。
但是，第8號餐廳出現的奇怪狀況，影響了馬利奧特的開拓計劃。第8號餐廳設在華盛頓胡佛機場附近，顧客和馬利奧特其他餐廳的顧客完全不同，都是路過餐廳去搭飛機的旅客，他們買了正餐和零食就塞進包包、紙袋或隨身行李。馬利奧特有一次到第8號餐廳視察時問道：“現在的情形如何？我是說進來買東西到飛機上吃的事？”餐廳經理解釋說：“每天都會增加一些人。”
馬利奧特整晚都在想這件事。根據《馬利奧特傳記》作者羅伯特·歐布萊恩的說法，第二天他就去拜訪了東方航空公司，創造出了一種新的業務，由第8號餐廳用兩側有馬利奧特標誌和名稱的橘黃色貨車把預先包裝好的餐盒直接送到跑道上，幾個月內，這種服務就擴大到美國各航空公司，每天負責供應22班客機的餐飲。馬利奧特很快就派出一位全職的經理負責這個新興的業務，並且負責在胡佛機場全力拓展，同時將業務範圍拓展到其他機場。馬利奧特從這個意外機會中開發出來的空廚服務，最後擴張到100多座機場。
對馬利奧特來說，第8號餐廳不尋常的顧客公司可以忽略他們，但是馬利奧特卻以迅速、勇猛地行動抓住了意外的好運氣，逐漸轉變了公司的戰略。馬利奧特用他的成功經驗告訴我們，所有成功的企業，它所確立的經營哲學都是從外到內、依據市場情況決定的。
在市場競爭中，企業管理者對信息不是全盤收集，而是以市場為導向，緊緊圍繞企業產品的市場需求、提高產品的市場適應能力來收集信息。這是企業能否實現企業價值的前提條件。
我們以索尼的決策為例。1947年，美國著名的貝爾實驗室發明了晶體管。相對於電子管而言，晶體管具有體積小、耗電少等顯著優點，許多專家都認為電子管將被晶體管所取代，但他們同時認為這種改變並非短期可以實現。
當時，盛田昭夫領導的日本索尼公司看到了晶體管帶來的巨大商機。此時的索尼公司還名不見經傳，隻是一個做電飯鍋的小公司。盛田昭夫認為，電子管和晶體管都是電子設備的基礎元器件，晶體管的誕生，意味著一個電子應用全新領域的全麵來臨，從這個層麵上講，晶體管具有非常重要的戰略價值。如果索尼能順應形勢，將快速成長為一家大公司。
於是，這家在國際上還鮮為人知，而且根本不生產家用電器產品的公司，以2.5萬美元的低價從貝爾實驗室購得了技術轉讓權。兩年後，索尼公司率先推出了首批便攜式半導體收音機。三年後，索尼占領了美國低檔收音機市場。
顯然，索尼購買晶體管技術轉讓權並大舉進入收音機市場的決策是極其成功的。其實，盛田昭夫能夠作出如此成功的決策，就在於他獲得了兩個關鍵信息。一是消費者希望電子產品越來越輕、越來越省電的消費期望，如果能夠推出質量輕、待機時間長的收音機，一定會大受歡迎；二是晶體管的研製成功，使消費者的期望具有滿足的可能。所以，盛田昭夫相信，晶體管必然會為電子行業帶來革命，誰最先占據晶體管市場，誰就把握住了未來的需求，誰就能在市場中處於主動位置。