用兵的基本準則是“有恃無恐”：不要寄希望於敵人不敢來攻打，而是要依賴於自己的充分準備，預有勝敵方案，不怕敵人來進攻；不要寄希望於敵人不會進攻，而是要依賴於自己具有敵人無法攻破的實力，使敵人不敢來進攻。
用兵打仗的將領要具有常備不懈的憂患意識，企業管理者也要細看靜思，識別危機。海爾總裁張瑞敏曾說過：“沒有危機感，其實就有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機。”正是這種強烈的憂患意識和危機理念賦予海爾一種創新的緊迫感和敏銳性，使企業始終保持著旺盛的活力。
在世界汽車行業中，每80輛轎車中就有一輛是“本田”牌。然而使本田公司首先取得引人注目的成功從而揚名天下的，還是本田摩托車。在汽車工業界，本田技術研究工業公司在日本國內排名第三，但在摩托車工業界，本田技術研究工業公司不僅在國內是龍頭老大，在世界上也是首屈一指。1991年，本田技術研究工業公司的摩托車產量為130多萬輛，印有“HONDA”標誌的摩托車飛馳在世界各地。
早在70年代初，正當本田牌摩托車在美國市場上暢銷走紅時，總經理本田宗一郎卻突然提出了“東南亞經營戰略”，倡議開發東南亞市場。
當時，摩托車激烈角逐的戰場是歐美市場，東南亞則因經濟剛剛起步，摩托車還是人們敬而遠之的高檔消費品。公司總部的大部分人對本田宗一郎的倡議迷惑不解。
這個戰略是本田經過了深思熟慮的。他拿出一份詳盡的調查報告向人們解釋：“美國經濟即將進入新一輪衰退，隻盯住美國市場，一有風吹草動我們便會損失慘重。而東南亞經濟已經開始起飛，按一般計劃，人均年產值2000美元，摩托車市場就能形成。隻有未雨綢繆，才能處亂不驚。”
大約過了一年半的時間，美國經濟果然急轉直下，許多企業的大量產品滯銷，幾十萬輛本田摩托車也壓在庫裏。然而天賜良機，與此同時，東南亞市場上摩托車卻開始走俏。本田立即根據當地的條件對庫存產品進行改裝後銷往東南亞。
由於本田公司已經提前一年實行旨在創品牌、提高知名度的經營戰略，所以產品投入市場後如魚得水。這一年，和許多虧損企業相比，本田公司非但未損失分毫，而且還創出了產品銷量的最高紀錄。從此，本田公司形成了居安思危、有備無患的經營策略。每當一種產品或一個市場處於巔峰時，他們就開始著手研究開發新一代產品和開拓新市場，從而使本田公司在危機來臨時總有新的出路。
古人雲：“無事如有事，時提防，可以彌意外之變；有事如無事，時鎮定，可以消局中之危。”所以，無論何時何地，都要未雨綢繆，切忌臨渴掘井。
人們常說：“預防重於治療”，意思是指能防患於未然，勝於治亂於已成。由此觀之，企業問題的預防者，其實是優於企業問題的解決者。
有隻老鼠跳到一個很高的米罐裏麵，天天吃大米，白花花的大米隨它吃，吃呀吃，越吃越胖，越吃米罐越深，等到米罐見底的時候，那隻老鼠再也跳不出來了！老鼠不怕老鼠夾，不吃老鼠藥，但是它不知道潛在的風險是最大的風險。有很多企業的管理者就像這隻米缸裏的老鼠，他們對很多潛在的風險因素視而不見，隻知道事後控製，等到公司要破產了，公司無法生存下去了，才想到危機管理，其實這是企業最大的風險。就像當年的泰坦尼克號，麵對風平浪靜的海麵感覺什麼也不會發生一樣，哪有什麼危機？哪有什麼風險？但當危機突然爆發的時候，再想避免危機，為時已晚！美國危機管理學院（ICM）有這樣一句話：冒煙的危機——企業管理者在危機爆發之前就應該知道了。
目前許多人把被媒體曝光、被消費者投訴這樣鬧得沸沸揚揚的事件才叫危機事件，其實危機是一個非常廣泛的概念，在政策形勢、組織、戰略、資本、管理、人力資源、財務、產品、營銷、文化、學習、品牌、公眾、客戶、媒體、政府、自然和社會因素、國際化經營等方麵出現的大大小小的問題都可以稱作危機事件。而企業內這些大大小小的問題多不多？很多，所以現在的企業管理者一般都很忙，整天充當著“撲火者”的角色。美國一部電影中的一個鏡頭，一名西部牛仔橫槍躍馬馳騁在大草原上，突然前麵衝出一隻老虎，西部牛仔慌忙拔出槍來，打死老虎；不料旁邊又出現一隻土狼，西部牛仔又慌忙拔出槍來打死土狼；剛一回頭，一隻豹子又撲了過來，西部牛仔手忙腳亂地打死了豹子。今天我們許多管理者就像這名西部牛仔一樣，每天“馳騁”在茫茫的商場上，解決一個又一個的問題，手忙腳亂，疲憊不堪。