將領要事先了解敵情，不要求神問鬼，也不要輕易進行主觀推測，更不能用日月星辰運行的位置去驗證。
同樣，對於企業而言，如果企業經過分析市場環境，調整經濟形勢製定一套完備的預警機製，就能及時有效地預防危機的出現，也就不會因突發事件對企業的發展造成重大的影響。
華為公司總裁任正非也說過：“冬天的寒冷是社會淨化的過程，大家想要躲掉這場社會的淨化，是不可能的，因為資源隻有經過重新配置，才可能解決市場過剩的衝突問題。”正是因為他有如此強烈的憂患意識，才能帶領著華為人平穩地度過經濟的寒冬。
華為公司最著名文章莫過於《華為的冬天》。這篇文章發表於2000年。當年，華為公司的銷售額是220億元，以29億元利潤額位居全國電子百強首位。這個成績讓很多同行豔羨不已。當時的商業形勢也堪稱“一片大好”，網絡泡沫破滅的寒流還未侵襲中國，國內通信業增長速度仍在20％以上。但就在這時，任正非卻借助這篇文章預言“冬天”即將來臨，並且大談危機和失敗。他在《華為的冬天》裏如此寫道：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至破產，我們怎麼辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。麵對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過？我們好多員工盲目自豪、盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽。”
這就是任正非的危機意識。任何危機意識都是來自於對現實成就的不滿和對未來的擔心，以及對新知識、新成就的渴望。一個對現實成就感到滿足的企業，必然是停滯不前的企業，必然麵臨著被淘汰的危險。一個絲毫沒有進取之心的企業，必然淹沒在快速向前發展的滾滾浪潮中。華為為什麼能在短短10年時間內，成長為電信網絡方麵的領航型企業，根本原因在於擁有一顆永不滿足的進取之心和生生不息的前進動力。
任正非每次提到“冬天”時，華為就會出於生存的本能，集聚資金。2008年金融危機爆發，任正非再次提出“行業冬天”，華為就開始計劃出售旗下手機終端設備部門。任正非有意出售該部門50％～60％的股權，從中獲得約40億美元的資金。這被業界解讀為繼2001年出售華為電器之後，華為準備的又一件過冬“棉襖”。
經過華為電器、華為3COM等多家子公司的成功變賣，“產業資本運作”已成為華為熟練的融資之道。通過孵化子公司，使其具有競爭力，再將其出售，此種模式為華為融得了資金，補充了華為曆史上每一次擴張的資金缺口，此為不言上市華為的“資本之道”。
另外，華為還積極與合作企業進行抱團取暖。與合作夥伴抱團，在金融危機殘酷的競爭環境下，寧虧華為不能虧同盟軍，要保護同盟軍的利益。比如，華為的通信代理商、渠道分銷商遇到很大的困難，當價格越來越低，給代理的利益越來越少時，華為研究怎麼能保護其同盟軍，讓他們活下來。一旦春天到來，這些同盟軍就可以生龍活虎地為華為創銷量，出利潤了。
華為集團中48％的員工從事研發工作，靠研究開發的高投入獲得產品技術和性能價格比的領先優勢，這種對技術的瘋狂投入收獲了巨額的回報。2007年底全球爆發金融危機，在此種嚴峻形勢下，很多企業訂單不足、用工量下降，華為卻在2008年依然實現了高速增長。