一般說來，敵對雙方在作戰中通常都是用“正”兵對陣，擋住正麵，而用“奇”兵出擊，爭取勝利。
奇和正是我國古代的軍事術語，所謂“正”，是指指揮作戰所運用的“常法”；所謂“奇”，是指指揮作戰所運用的“變法”。例如，從正麵進攻為“正”，從側、後襲擊為“奇”。又如，常規的指揮原則和方法為“正”，隨機應變、慧心獨創的指揮原則和方法為“奇”。
正兵合戰，出奇製勝，二者互相依賴，互相配合。在戰爭中，體現於進攻一方，則有正麵鉗製，側後迂回；兩翼配合，中間突破；聲東而擊西，示形於此而主攻於彼，等等。體現於防禦一方，則有正麵抗擊，“先為不可勝”與“攻其所必救”、“釜底抽薪”配合；阻其多路、與圍殲一路配合，等等。
以作戰目的而言，“以正合”服務於“以奇勝”。就手段而言，明於“正”而暗於“奇”，二者為“伐謀”與“伐兵”的結合。
凡善戰者，當兩軍相臨，先以正兵與之交戰，繼而出奇兵，出其不意，攻其無備，以突襲取勝。孫武所言，治兵之道，惟分數是、形名嚴、奇正合、虛實明，如此則令行禁止，步調一致，戰無不勝，攻無不克。能不能活用奇正之術，出奇製勝，是檢驗戰場上各級指揮官是否高明的試金石。
出奇，曆來為古今中外兵家製勝之道。當今的管理者要想在激烈的市場競爭中穩操勝券，也得巧出奇謀。奇，是指超出常識、常規、常法之外，給人以不凡、獨到之感，即別人未能想到的他能想到，別人未曾涉足的他先涉足。成功的管理者往往都能善於突破思維常規，創新觀念，拿出奇招。
凱瑪特是現代超市型零售企業的鼻祖。從1990年開始，為了與前景看好的沃爾瑪進行較量，它斥資30億美元，花了三年的時間對原有的800家商店進行了翻新，又設立了153家新的折扣商店。當時，沃爾瑪正從鄉村地區向凱瑪特所在的市區擴張。作為回應，凱瑪特的CEO也效仿沃爾瑪，用降低數千種商品的價格來提高自己的競爭力，進而發起了針對沃爾瑪的直接進攻。為了彌補其他商品的降價損失，凱瑪特開始增加能夠給企業帶來較高利潤的服裝的銷售。五年之後，這個付出巨大代價的降價戰略被證明是不成功的。凱瑪特的新店在執行該戰略的最初三年裏，每平方英尺的銷售額由167美元下降到了141美元。凱瑪特所采購的服裝要麼積壓在庫，要麼清倉大甩賣。
這種直接的以硬碰硬、邯鄲學步的競爭傾向極具誘惑力，而且一直誤導著人們。這個推理過程是這樣的：如果我們的競爭對手可以通過某種改變來取得成功，那麼我們也可以做到。我們隻需要效仿競爭對手一些很好的舉措，就可以成為市場的管理者。但事實上，競爭對手的改變不一定都是對的，而且它們的改變是根據自身條件所作出的，所以這種急躁的競爭模仿戰略會誤導許多公司的經營者，使他們總是針對強大的競爭對手的優勢來展開進攻。隻有對市場反應最靈敏、使用“奇”招的企業才能夠占據最佳位置，從而最先獲得市場機會，賺得超額利潤。
眾所周知，麥當勞和肯德基是快餐業的代表，它們連鎖經營的模式曆來為餐飲業所稱道。然而，我們卻很少看到中餐館連鎖經營成功的案例，難道是中國的飲食不如西方嗎？當然不是，關鍵是我們的企業缺少創新思維，缺少資源整合意識。