66．是“價格屠夫”還是“價值教父”
關於價格戰對我國國人的啟蒙，有一個名字永遠是人們津津樂道的，那就是格蘭仕。它的呼聲之所以如此高，就是因為其在開拓市場的過程中，一度將價格作為其撒手鐧，由此格蘭仕也被國人稱為“價格屠夫”。
對於這個稱號，格蘭仕並沒有接受。在“中國製造全國行”活動中，格蘭仕常務副總裁俞堯昌也否認了這一稱號，他說：“我們不是‘價格屠夫’，我們是‘價值教父’。”
由於得到規模效應和產業鏈的雙重支持，格蘭仕的價格戰一直被人們認為是一把犀利的“市場屠刀”。但是格蘭仕微波爐總經理陸驥烈解釋說：“對於外界來說，我們就是單純的價格戰，其實不是這樣的。在我看來，目前還沒有一個企業或者說一個產品是可以實現多贏的，因為利潤往往都是具有壟斷性的。以我們格蘭仕為例，格蘭仕的廠商和品牌商是獲益的，因為市場規模邊際效益是在不斷地擴張；同時，我們的消費者也是獲益的，因為他們花費了較少的錢得到了優良的產品，更不用說那些代理商、零售商等中間商了，他們都從中獲得了不小的收益。那麼我們就可以清楚地看到，在我國電器產品發展過程中，隻有我們格蘭仕做到了這些。”
俞堯昌認為，“價格屠夫”隻是媒體給格蘭仕的一個稱號而已，事實上格蘭仕長期以來打的是“價值戰”。為什麼這麼說呢？因為格蘭仕不論是做微波爐，還是做家用電器，他們在產品的功能或者性能上從來不會偷工減料，反而是一直不斷地提升產品的功能和性能，這個就使整個產品的價值不斷提升。今後格蘭仕仍然會堅持價值戰，並且未來的格蘭仕要做一個價值型企業，為國家、企業、消費者、股東、合作夥伴和員工創造更多的價值。用俞堯昌的話說：“每個企業都是要追求利潤的，但是創造公眾的價值也是比較重要的。”
從1978年開始創業，到1992年開始做家電，格蘭仕微波爐銷量在1998年就達到了世界第一，並且連續10年保持微波爐銷量第一，擁有全球50%以上的市場份額。從創業時的幾十人，到現在4萬名格蘭仕人的共同努力，所有這些都將格蘭仕的微波爐、空調、生活電器，以及相關配套產業推向了國際化。
作為一個世界級的製造工廠，格蘭仕除了製造自己的產品品牌，還要為世界頂級品牌輸送研發和製造力，主要是歐美日等發達國家和一些一流的跨國公司，為他們提供成本更低、性價比更高的產品，這樣就可以借助跨國公司的品牌影響力和發達的國際營銷網絡，為格蘭仕電器低風險、快速度地進入發達國家市場創造條件。
這樣看來，打造“世界頂級製造品牌”的經營模式，可以從三方麵為格蘭仕的自主品牌創造優勢，從而為格蘭仕的價值戰奠定基礎。首先是固定資產投資方麵。這樣的經營模式大大降低了固定資產的投資成本，促使格蘭仕快速形成了總成本領先的製造優勢。其次是產品競爭力方麵。格蘭仕與國際企業的接軌，整合了國外的先進技術、裝備，以及管理技術。為格蘭仕產品樹立了高品質、高價值的形象，提升了產品的市場競爭力。最後是價值市場的占有率。與跨國公司的合作使格蘭仕在讓渡品牌的同時，獲得了大量有價值的產品市場占有率，在降低反壟斷法律衝突風險的基礎上最先占領了國際主流市場。因此，格蘭仕的這種經營模式，不但為格蘭仕長期的“價值戰”提供了得天獨厚的優勢，也為其打開了國際市場的大門。 如今，格蘭仕已經走過了風風雨雨的三十多年，在這三十多年中，除了潮頭地位外，還有其清晰的企業價值觀。通過格蘭仕我們也可以看到，一個企業的長久生存，並不是靠表麵意義上的產品價格廝殺，還是要在產品價值上下一番真功夫。
67．打價值戰，不打價格戰
海爾對產品的定位是做到優質優價，不打價格戰。海爾不想以價格作為賣點，而是以產品的高科技含量、多功能一體化、使用簡單、完善的售後服務等為人們帶來高品質高享受的生活，即以提高產品的服務和技術含量來提高產品的價值含量。如果說要用什麼戰來形容的話，海爾打的可以說是價值戰。價格優勢不等於低價格，一個企業應該以自己層出不窮的新產品建立起消費者認可的價格優勢。因為現在企業競爭已經不再是單純的價格競爭，而是綜合實力的競爭——質量、個性化設計、品牌、服務的競爭。海爾不搞降價競爭，靠的就是不斷尋求和發展潛在的消費需求，誰與消費者的距離越近，誰與競爭對手的距離就越遠。價格並非是吸引消費者的唯一因素，也不是最有效的因素。一件商品，隻要你告訴消費者它貴在哪裏，如果是物有所值，就會得到消費者的認可。