除了人才使用配置的合理規劃之外，企業還應該確定一套人才使用過程中的考核管理製度。作為一種測量工具，人才考核方法的發展趨勢是從定性向定量發展。企業人才的考核有多種方式，不論采用哪種方式，都要力求使之製度化、公開化，並在實踐中逐步完善和發展。日常的考核工作主要是由組織人事部門承擔，具體方法可采取以日常考核為基礎，適當增加內容（如對管理人員決策分析能力、處理人際關係的綜合考評和記錄）。另外，還可以采取一些特殊的考核方式，如采取專項任務目標管理的方法，要求管理人員全麵承擔企業發展中的一項階段性任務，對計劃、組織、實施到完成的整個過程全麵負責。由此對管理人員各方麵能力進行全麵考察。同時應注意不同公司有不同的管理風格。有這樣一個例子：某公司老板在麵試時發現了一位各方麵素質都很出色的應試者，於是決定錄用他。任命他為高級主管。幾個月過去了，當初這位“伯樂”卻越來越難以忍受這位他親自挑選出來的“千裏馬”了。原因是這位主管在工作時往往自主決斷，對很多事情不經請示便全權拍板處理了，而這位老板則希望其下屬在決定一項事情之後必須向其彙報，並得到批準後方可行事。這樣一來二去，老板終於忍無可忍，最後將這名主管解雇了事。雖然人才還是人才，如果不能因材施治，不能達到人才的互補，這樣的“千裏馬”終究還是多餘的。
4.助才成長，提拔駿才
懶螞蟻企業家，在選拔各級負責人時，總是把那些勇於創新的人才提拔上來，這樣不僅有助於人才的成長，更能使企業不斷發展、壯大。
提拔英才是懶螞蟻企業家常用的馭將之術，使有能力者有更大的施展天空，既是對他們的鼓勵，又是促進企業發展的良機。人們常說：伯樂常有而千裏馬不常有。這是指人才難求。可海爾集團公司首席執行官張瑞敏卻反其道而行之，他認為，在中國缺的不是人才，缺的是出人才的機製。在張瑞敏看來，企業領導者重要的不是怎樣去識別人才，而是應該建立一個出人才的製度，創造一種出人才的氛圍，使它可以出人才。為此，在張瑞敏創立海爾之初，對人才的選拔使用就提倡“賽馬”而非“相馬”。他在企業內部推行了“人人是人才，賽馬不相馬”的人力資源開發理念以選拔人才、創造人才，並配合“三工並存，動態轉換”的人才管理方法，使所有員工處於一個動態的管理機製下。
海爾的賽馬機製是全方位的開放式的，所有的崗位都可以參賽，崗崗是擂台，人人可升遷，而且其升遷機製對全社會開放以實現公平、公正、公開。在海爾不分身份、年齡、資曆。隻要有技能、水平、活力、創新精神和奉獻精神都可進入賽場競爭。一般員工隻要有能力就可以升遷到管理人員，甚至平凡的有才華的農民工也可以走上領導崗位。海爾的局外人都會被一種競爭向上的氛圍、一種朝氣蓬勃的氣息所深深感染。海爾集團為了保持幹部隊伍的勃勃生機，對幹部隊伍實行動態管理，公司經常根據員工的賽馬業績選拔、吸收和提拔有相應專業知識、管理水平和領導能力的幹部，不斷調整幹部隊伍的知識結構和年齡結構。對於缺乏必要知識和能力，不能勝任現在職務的幹部要堅決調離；對於有較高知識水平和能力，能勝任較高職位要求的，要大膽晉升上去；對於年齡偏大，精力已經不能勝任現在職務要求的，則調到較低的職位或者退養。
海爾集團在三個方麵實現著管理的動態化：
能者上。海爾集團公司借鑒美國的“能力待遇”和日本的“年功序列”，提出了海爾集團公司按“破格提拔”與“階梯晉升”相結合的原則，如果員工的工作業績突出，素質能力能夠勝任較高的位置，個人就可以對照標準提出申請，經過逐級審核後事業部公布。員工在進入人才庫、競爭上崗後享有相應的待遇。