通常來講，在企業內部確立職業經理人的“唯一權力中心”是最理想的狀況，但是，在現階段中國企業很難成為現實，比較容易實現的狀況是將職業經理人與老板的權限進行一個明確的劃分，具體操作方法如下：一般來講，企業高層權力分為六種：人事任免權、財務權、日常事務決策權、管理體製製定權、管理製度製定權、戰略規劃權。下麵逐一說明職業經理人與老板雙方對各種權力的責任劃分。
第一，人事權：總經理擁有部門經理級別以下所有人員的招聘、任免、錄用、調任的權力；部門經理級別以上的幹部（含部門經理）的人事異動由總經理提名，提出具體任免或調任方案，報董事會批準，如果董事會否決，總經理必須第二次提出異動方案及人選名單，再次報董事會審批。但是，董事會不得直接任命或提名部門經理級幹部候選人名單。
第二，財務權：正常的生產和業務支出，可由總經理全權審批，重大固定資產采購則需由董事會批準。日常生產和業務之外的所有異常開支，公司可定下一個金額尺度，如5000或10000元，凡超過這個金額，必須報董事會批準。但是，重大特殊資金運作，如貸款、融資、資金拆借必須由董事會直接操作。
第三，日常事務決策權：凡日常生產、工程技術、研發、銷售、采購、質量管理、計劃管理、人事行政及財務等日常事務，應全權由總經理負責，無需請示董事會，但凡有重大事務，如投資項目、合資、合營、采購重大生產及運輸設備、資產轉賣、購買地皮和廠房，須由董事會批準或直接操作。
第四，管理體製設定權：公司總體管理體製及各部門管理體製的製定或修改，由總經理提出方案，報董事會批準，然後交由總經理執行。
第五，管理製度製定權：公司管理規章製度由總經理負責組織製定，由董事長簽署後頒布執行。在組織製定過程中，總經理須征求董事會意見，在製定過程中，董事會可提出自己的不同看法供總經理參考；如果董事會與總經理在管理製度條款上有不同看法，經討論之後無法達成一致，應以董事會意見為準。
第六，戰略規劃權：戰略規劃問題由總經理召集包括董事會全體成員在內的全公司高層主管進行商議，集體討論之後，總經理根據會議結果進行整理，報董事長簽署後生效。
以上董事會與總經理的權力劃分方案是筆者在十多年本土企業高層管理實踐中獲得的經驗，本人認為其至少比較適合二十一世紀上半葉中國企業高層管理運作。事實上，這個方法仍然不是嚴格的責任內閣製，也不是完全意義上的“總經理製”，融入了很多“中國特色”，仍帶有很濃厚的“董事長操縱”特點，仍在很大程度上限製了職業經理人的權力。但是，過於那種超前的管理模式在當代中國企業無法施行，隻有帶有一定程度的中國特色的辦法，隻有讓董事會對企業多一些控製的做法，才真正具有可操作性，才會被中國老板接受。這種情況至少在五十年內無法改變。
如果有思想更加開明的企業老板希望能夠一步到位，迅速實現完全意義上的企業職業經理人製度，那麼，老板就必須做以下三件實實在在的事情。
第一，去“董事長第二權力中心”：老板停止“權力慣性”，不再幹預企業的日常政務，讓職業經理人成為真正意義上的總經理，讓公司裏隻有一個權力中心，即以總經理為核心的權力中心。在日常工作中，一旦出現董事長與外聘總經理就某事處理態度不一致的情況，一般有五種應對方法：
1．董事長越過總經理直接向總經理的直接下屬下達新決策，完全否定總經理過去己經做出的決策，事後才讓總經理知道新決策的內容；
2．董事長召集包括總經理在內的中高層幹部開會，否定總經理過去己經做出的決策，形成新的決策；
3．董事長單獨與總經理商談，提出自己的不同看法，兩人經過協商，基本按董事長的意見形成不同於總經理己經做出決定的新決策，然後由總經理安排執行新決策；
4．董事長單獨與總經理商談，提出自己的不同看法，兩人經過協商後由總經理獨立作出新決策，即便新決策與總經理原決策完全相同也無妨；
5．董事長不立即找總經理溝通，保留自己的意見，尊重總經理的權力，靜觀事態發展，待一段時間後總經理的決策出現負麵效應時去與其溝通協商。
以上前三種做法均不可取，都是董事長對總經理權責的侵犯，隻有後兩種做法才是上策。確立總經理唯一權力中心，首先必須把老板與企業中下層幹部的工作互動局限在一定範圍內。企業高層權力架構的現代化程度與老板越過總經理直接與企業中下層幹部工作互動的頻率成反比。這種互動頻率越高，企業權力機製的現代化程度就越低；互動頻率越低，則現代化程度越高。老板越是頻繁地與企業中下層幹部工作互動，總經理的處境就越尷尬，總經理的功能作用就越被邊緣化。老板與企業中下層幹部也不是完全不能互動，但這種互動必須具有務虛性和間隔性。老板完全可以在某個周末邀請兩三位公司部門經理或副科長到咖啡廳暢談公司目前的經營管理狀況，傾聽他們對公司前途和企業文化的看法，了解他們對總經理為人的認同程度。這種互動具有務虛性質，完全不會對總經理行使實際職權造成傷害。但是，如果老板上班時間把某個部門經理或科長叫到董事長辦公室，叫他立即修正某個己出台的《人事任命通告》，一會又打電話命令他馬上調整某個對客戶的《產品報價單》，這種做法就具有實質性和連貫性，這種互動也會直接對總經理行使職權造成傷害。