民營企業競爭戰略實施成功的影響因素研究
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作者：馬磊
摘要：哪些因素影響企業競爭戰略實施的成功，這是困擾民營企業的難題。本文對民營企業和企業競爭戰略的概念、內涵和發展現狀進行了明確的界定，然後通過經濟學、營銷學、藍海戰略和先行者優勢分析方法，對我國一些具有代表性的民營企業運用競爭戰略後獲得成功的原因進行深入研究，並對每一個因素的作用機理進行探討，為管理實踐提供參考。
關鍵詞：民營企業；競爭戰略；實施成功；因素
一、引言
如果給定其他條件，隻分析企業對國民經濟增長（GDP）的貢獻，人們發現改革開放30多年來，特別是最近15年，我國經濟增長的引擎發生了重大變化：公有經濟成分對國民經濟增長的貢獻率在下降；民營企業崛起迅速，並成為國民經濟增長的主要推動力。隨著經濟的發展，民營企業跨出國門並走向世界，在國際市場上展示出自己強大的競爭力。筆者認為，民營企業的發展壯大是采用合適的競爭戰略並獲得成功的結果，競爭戰略實施的成功是有很多因素共同影響的。
二、民營企業及競爭戰略的內涵
（一）民營企業的內涵。簡單來講，非國有獨資企業均為民營企業。從定義來看，“民營企業”僅指私營企業和以私營企業為主體的聯營企業。主要是家長式管理模式，即企業由一位強有力氣人物作為最高管理者，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理。
（二）競爭戰略的內涵。競爭戰略是企業戰略的一部分，又稱為業務層次戰略，它是在企業總體戰略的製約下，指導和管理具體戰略經營單位的計劃和行動。企業競爭戰略要解決的核心問題是，如何通過確定顧客需求、競爭者產品及本企業產品這三者之間的關係，來奠定和維持本企業產品在市場上的特定地位。
三、典型案例及分析
（一）“小小神童，大大神通”。1995年10月，海爾公司決策層就著手組織展開一次為期近半年的市場調研，發現了2.0公斤以下的洗衣機是市場的空白點，“小小神童”洗衣機產品便應運而生，不久“小小神童”一時間成為北京的熱門話題，1997年初“小小神童”在上海、廣州及其他大中城市陸續上市，兩年內銷售達到100萬台，並且“小小神童”開發12個品種。隨著“小小神童”成功上市及大量新產品不斷推出，海爾洗衣市場占有率達到27%，牢牢占據了市場份額第一的位置。“小小神童”占據了小容量洗衣機市場份額的90%以上，對整個海爾洗衣機市場占有率增長貢獻率超過30%。
（二）全球微波爐超級“巨無霸”。1991年梁慶德在其羽絨製品在國內市場打開銷路之時，看到了國內羽絨製品市場的前景非常有限，於是決定尋找新的突破口，為此進行了一年多的市場調研。經過調查他發現，在當時眾多的家電產品中，隻有微波爐備受冷遇，而且品牌也多為外國品牌，市場容量非常約為50萬台。而且微波爐放在家中隻是一個擺設或被當成奢侈品，使用率很低，許多行家當時並不看好該產品。但經過仔細的分析，格蘭仕決定向微波爐生產線轉產，於1992年，改組成立了廣東格蘭仕企業（集團）公司。到現在，格蘭仕的主導產品占全球市場35%的份額，並且連續三年做到全國第一名（70%的市場份額），六年做到了全球第一名。
（三）案例分析
1、經濟學分析。這兩個案例都是民營企業競爭戰略取得成功的典型案例，從經濟學角度看，隨著社會經濟的日益發展，家電產品已由賣方市場轉變為買方市場，家電行業的競爭愈演愈烈，並逐步過渡到了寡頭競爭時代。新形勢下，技術研發、產品差異化、市場細分化等方法，成為家電企業提高競爭力的新手段。兩家企業通過研究開發，提供了一種受到消費者歡迎的新技術和新產品，在一定時期內形成某種壟斷地位。憑借這種來自創新的壟斷地位，廠商可以製訂高於比較完全競爭市場條件的價格，從而使廠商獲得較高的生產者剩餘和利潤水平。