國有企業從績效考核向績效管理的轉型
管理視窗
作者：楊旭宇
摘要：國有企業作為社會主義經濟的重要支柱，在國民經濟和社會發展中起著舉足輕重的作用。隨著國企改革不斷深入，國企管理者們在創新管理體製，轉變經營思路，強化激勵和約束機製等方麵進行了大量的探索，取得了顯著成就。然而改革注定是一個不斷探索，不斷總結，不斷前進的長期過程。盡管已經有了顯著進展，但部分國企仍然存在效率不高，反應不快，製度不全等問題。伴隨市場經濟日趨成熟，國企麵臨來自外資、民營等非公有製企業的有力競爭。要充分發揮國有經濟成分的優勢，在競爭中做大做強。作為國有企業管理核心的人力資源部門應當不斷探索和改進管理手段，健全並落實績效管理製度，推動企業績效持續上升。本文主要探討國有企業績效考核向績效管理轉型的必要性及國有企業在落實績效管理中需要重點克服的一些問題。
關鍵詞：健全製度；完善配套；總結改進；目標服從戰略
從績效考核到績效管理體現了人力資源管理在精細程度上的提升，績效考核是績效管理一個不可缺少的組成部分。隻有在落實績效考核的基礎上才能開展績效管理，然而績效管理的工作麵和功能輻射均遠大於績效考核。將國企傳統的績效考核與現代企業績效管理作對比可以看到二者工作範圍和影響程度上的不同：
1、從工作開展的時間節點看，績效考核主要在某項工作完成後或某個特定時間如年末、月末開展，而績效管理則貫穿從工作計劃提出、實施、檢查、評價、總結改進等全過程。
2、從工作的側重點看，績效考核強調回顧過去的工作以及檢查員工工作成績的大小，以便落實獎懲。而績效管理則強調前瞻性，以及對過程的控製和駕禦，重視借鑒績效數據反映的情況優化工作方法或策略，糾正偏差，促進企業績效和員工能力的提升。
3、從實施效果看，在現實中企業實施績效考核的目的在於通過對員工完成工作的考核落實獎懲，以及作為定薪、調職的依據。盡管獎優罰劣能起到一定的激勵作用，但僅僅憑借考核結果實施獎懲對員工能力和業績的促進作用有限。而績效管理直接以提升企業績效為根本目的，通過執行獎懲、落實整改、溝通指導、培訓提升、優化人員配置等，從多方麵對企業績效起到促進作用，其效果是顯著的。
4、從參與者的角色看，績效考核中，管理者作為實施者對員工進行檢查、評價，雙方之間是檢查與被檢查的關係。而績效管理則要求管理者不僅要檢查員工的績效，還要跟蹤工作過程，幫助員工改進績效；被考核人在績效管理中也可以參與績效計劃的製定，討論與自己相關的考核指標和評價標準，還可以通過參加培訓、總結改進等，獲得能力上的提升，如果認為考核結果不公平或不符合事實可以通過規定渠道提出申訴。被考核人成為績效管理的主體之一和活躍因素。管理者與被管理者在績效管理中存在共同利益是彼此合作的關係。
企業績效問題是係統性問題，應當采取係統性的治理措施才能標本兼治，績效管理就是這樣一套組合性策略，從不同的角度對企業績效施加影響，促進業績增長，例如：
1.通過科學分解企業戰略目標並將其分解落實為員工績效目標，使企業員工的個人努力同實現企業戰略目標直接掛鉤，形成引導員工共同向企業戰略方向努力的牽引力。
2.管理人員在績效管理中對下屬人員工作過程跟蹤把控，及時反饋其績效狀況，提出期望，幫助其改進、總結、提高，可以有效促進團隊績效。
3.通過在績效管理中完善崗位描述，可以明確責任，提高效率。同時可以清理整頓重複、不必要的工作環節，減少崗位和和機構設置，實現組織的精幹高效。
4.通過績效數據反映的情況有針對性地製定培訓計劃和員工發展計劃，能夠促進員工隊伍素質提升，增強解決問題的能力，穩定關鍵人才，增強人力資本的整體實力。
相比於外資、民營等非公有製企業，國有企業人力資源部門在實施新管理體係方麵往往顯得主動性不足，常常是上有壓力才會實施變革。即使實施，相關政策執行也不夠徹底。許多企業名為“績效管理”，實際停留在“績效考核”的層麵。筆者過去曾先後在國企和外商投資企業的人力資源管理部門任過職，通過對比國有企業與外資企業在人力資源管理上的不同，筆者認為國有企業開展績效管理需要重點克服以下問題：