以案說理 聯想集團：如果失去控製，聯想將會怎樣
1984年，聯想的創始人柳傳誌帶領10名科技人員、懷揣20萬元啟動資金以及將研發成果轉化為成功產品的堅定決心開始創辦聯想公司。一路拚搏創業前行，一路適時控製方向與速度，方才成就今日大業。1988年聯想漢卡獲國家科技進步獎一等獎，1989年北京聯想集團成立，1994年聯想股票在香港上市，1996年聯想首次位居國內市場占有率首位，2004年聯想成為中國第一家國際奧委會全球合作夥伴企業，2005年聯想成功收購IBM全球個人電腦，成為全球個人電腦行業的第三大供應商。2009年，曆經全球金融危機困擾，聯想適時控製節奏與步伐，更加堅定地確立了其全球地位。
追蹤聯想成長曆程，有三次伴隨其集團化征程並體現控製意誌的組織結構調整帶來了聯想的飛速成長：
第一次是產業鏈條擴張下的調整。1988年，中國尚缺主導型電腦，聯想調研後決定將市場定位於電腦板卡研發方麵，同時爭取成為著名電腦廠家中國代理，當年投30萬元港幣成立香港聯想（持股54%），將研發優勢與港商優勢結合起來。香港聯想1989年就投產深受客戶歡迎的286板卡產品，占領全國市場半壁江山。
第二次是集權與分權探索中的調整。隨著規模的擴大，聯想在堅持電腦產業主導地位與國際化發展的同時持續開拓新領域。為適應多樣化發展的要求，聯想適時改革了組織體製，調整集權與分權的關係，形成“多中心”公司，把“大船結構型”模式變為“艦隊結構型”模式，實行事業部製。各個事業部均取得良好的經營業績，如微機事業部，僅1995年一年就銷售了10萬台台式微機，1996年更是達到20萬台，成為中國大陸銷量最大的台式機品牌，第一次把外國品牌台式機拋在後麵。
第三次是國際化旅程中的調整：為實現其海外擴張戰略，上演了一出震驚全球電腦業“蛇吞象”式的並購。2005年5月，以12.5億美金收購IBM個人電腦事業部、引入全球三大私人投資公司共獲3.5億美元戰略投資。在北京及美國分設兩個運營中心，同時三個研發中心分布於全球。聯想目前的銷售區域共分為四個：美洲區（AG）、亞太區（AP）、大中國區（GCG）、歐洲、中東及非洲區（EMEA）。2005財年綜合營業額增長359%，達港幣1036億元；2006/2007財年，綜合營業額達146億美元，同比增長10%，全年盈利1.61億美元，每股基本盈利1.87美分（2005/2006財年為0.25美分）。2008年總營業收入達到167.88億美元，首度進入全球500強企業排行榜，排名第499位。
值得關注的是，由於美國金融危機的影響，聯想的海外市場不可避免地需要適度收縮。此時，聯想集團果斷調整重點，強調把中國市場穩住、發展住，然後再適時提振海外市場。這充分體現了聯想集團一直奉行的可以妥協的地方要妥協、該控製的地方絕不放縱的經營之道。
“案例簡評”
追蹤聯想的發展征程，從20萬元起步到世界500百強企業，成功的驅動因素固然眾多，始終注意風險管理與控製也格外令人關注。在內部控製實踐中，聯想運用COSO框架，結合公司的實際情況和管理需要，建立了自己特有的由控製環境、風險評估、控製活動、信息和溝通、監控組成的內部控製係統。聯想集團的控製環境巧妙地融合了企業核心價值觀、員工行為標準、經營風格和管理哲學、權力和職責分配、人力資源政策和措施、與政府的關係。
內部控製與外部發展並行不悖。聯想集團一直致力於捕捉盈利增長機會，優化資本配置和投資活動，致力於提升整體競爭能力和優勢，同時，始終關注風險控製與管理控製，雙輪驅動，使聯想不僅獲得了巨大的經濟收益，其品牌價值也得到了很大幅度的提高，今天的聯想已經在國內外電腦事業占據了一席之地。“人類失去聯想，世界將會怎樣”，公眾對此記憶深刻。其中“聯想”的泛義，可以是和人類發展密切相關的“聯係”、“想象”之類；而以“失去……會怎樣”這樣一種假設反問的形式，更加暗示受眾“聯想”對人類的重要性。同時，結合“聯想電腦”和畫麵播放，就成了狹義的“聯想”品牌。
這種廣告詞的“移花接木”使人們更加清醒而深刻地記住了聯想集團。不過，如果仔細分析聯想的內部控製，不能不從聯想集團的壯大曆程中體會到：“如果失去控製，聯想將會怎樣”。
當您有空翻開這本書時，您通常總是期待能夠花費一點時間，在這本書裏有所收獲，是尋找一點什麼？還是得到一些什麼？因為，這是一個惜時如金的經濟時代，您的時間成本、其他投入總是應該得到相應回報的。那麼，這本書主要提供什麼精神食糧？這是必須首先交代清楚的。而這本拙著是不是符合您的口味，則是您在閱讀之後自己的內心感覺。現在，我就要告訴您關於本書的使命與價值。
1.1 本書的目標定位
一位深謀遠慮的成功企業家曾經動情地說過：“我們現在是在大海上，不缺劃槳的，不缺掌舵的，缺的就是那個爬到桅杆最高的地方，拿著望遠鏡看的人。你的企業，沒有驅動力裝置不行，沒有製動裝置更不行”。是啊，長期以來，高級經理們一直在尋找能更加有力地控製他們所經營企業的方法，內部控製正是促使公司向著盈利目標和實現自身使命邁進，並減少這一進程中出現的“意外死亡”。通過內部控製，可以使管理層能夠應對急劇變化的經濟和競爭環境、不斷變化的客戶需求和偏好，以及為未來增長而進行的重組。顯然，內部控製能夠提高運營效率，降低資產損失的風險，並且有利於確保財務報表的可靠性。
我們經常聽到的內部控製，其實主要是基於單個企業層麵的。當然，作為單個企業，它是整個經濟肌體的構成細胞，也是內部控製的主戰場，強化其內部控製本無可厚非。而筆者在長期的集團管理與控製的理論研究和實戰體驗中，一個強烈的現實問題時常觸動著自己的敏感神經。為什麼專門針對集團層麵的內部控製並沒有被擺在其應有的位置。其實，就在市場上企業都將集團化作為一種理性或非理性的價值追求時，筆者越來越強烈地感受到：針對集團進行專門化的內部控製研究，應該是一種現實的需要。在筆者接觸到的集團本級管理層（董事長、總經理、董事、監事等）、業務管理層（財務會計、內部審計、投資管理、資產管理、風險控製等）、子公司管理層與業務層的眾多群體中，對於不同的人群而言，內部控製常常存在著不同的理解，由此而時常會引起溝通的誤解和不同的期待。因此，本書需要首先明確內部控製的概念，並闡明本書內部控製與相關管理職能的關聯度。
內部控製是由企業集團或企業主體的董事會、管理層和其他員工為達到財務報告的可靠性、經營活動的效率和效果、相關法律法規的遵循等三個目標而提供“合理保證”的過程。它包括控製環境、風險評估、控製活動、信息與溝通、監控等五個相互聯係的要素。或者說，內部控製是為了提高會計信息質量，保護資產的安全、完整，確保有關法律法規和規章製度的貫徹執行等而製定和實施的一係列控製方法、措施和程序。內部控製是一種係統管理工程，它是通過一整套詳細、具體的操作規範來約束企業各個環節、部門和人員的經濟行為，是一種製度規範的流程化操作係統。為什麼內部控製需要一種係統管理工程的膽識，因為任何一個細小環節的紕漏都可能釀成大禍，美國有諺語曾說：“漏洞雖小，也能沉沒一艘大船”，印度也有一個諺語告誡我們如何看待“問題”：“在荊棘幼小時砍倒它，別等到刺破手的時候”。因為後來就是想規避也無能為力了，我們中國也有一個諺語說得更加直白：“一蟻之穴，能潰百裏長堤；一指之瘡，能毀七尺之軀”。所以，內部控製絕對不是“無病呻吟”，全員參與、全程執行、全麵控製，應該成為集團上下左右的一種共識與自覺行動。
當然，內部控製並不是孤立無援的獨立業務，它是完全融合到集團各項經營活動中去的“黏合劑”，更與集團相關管理與控製活動血肉相連，彼此分工不分家。因此，本書基於這種出發點，從內部控製與相關專業管理活動的相互關係來看，筆者力圖將內部控製與財務管理、財務控製、內部審計、資本監管等統籌起來，進行以實戰策略為主、理論分析為輔的全景式描繪，現利用直觀的雷達圖示意本書的基本關係定位。
在基本確定本書的目標定位之後，本章將轉入正文。筆者側重於兩個問題的分析：一是為什麼需要專門就集團層麵研究其內部控製問題；二是本書主要采用哪些研究方法來揭開集團內部控製的神秘麵紗。
1.2 集團內部控製研究價值
目前，在世界主要的發達市場經濟國家，其經濟領域的霸主基本上都是集團為絕對代表的。在中國改革三十年的演進中，企業集團或集團也漸漸地與此相呼應，隨著建設市場經濟的步伐加快而漸入佳境。不過，水能載舟，亦能覆舟，集團框架下新的問題也持續不斷地暴露，值得關注。從中國集團產生的外部條件來看，中國正處於經濟高速增長時期，產業重組、組織結構變化並向高級形態發展成為經濟改革與發展的主流，集團的組建又是以大型國有製企業為主體，集團的資本結構必然以法人相互持股為主體。