以案說理 通用電氣：內部審計如何成為基業常青的“護身符”
GE為牢牢抓住巨大產業的所有權，有名有實，充分利用了公司審計部。GE為其公司審計部規定了在美國獨一無二的目標——“超越賬本，深入業務”，在檢查和改善下屬單位的經營狀況、保證投資效果符合公司總戰略目標、培養一代企業領袖方麵開創了成功的範例。
GE實行四級審計。最基層是下屬企業財務部門自身的審計，重點審查自身經營情況以及財務活動是否符合集團規定和政府有關法令；其次是公司審計，這是GE審計特色所在；第三級是注冊會計公司的審計，按照美國法律規定，這是必不可少的，否則公司的財務報告就得不到政府和公眾的承認；最後是政府審計機關在認為有必要進行複審時進行審計。後兩級主要著眼於稅收與政府法令是否得到遵守。
概括地說，GE公司審計部的工作是發現問題、分析問題和解決問題。他們從查賬入手，但絕不止於單純查賬，而是用更多的時間和精力去研究業務處理功能，包括處理流程和有關策略和措施。對於風險大、利益也大的方麵尤其關注。GE的審計人員擔負幫助公司決策層和管理層製定戰略、改進營銷方法，加強日常業務工作，最終提高公司整體盈利能力的重任。他們信奉這樣一種哲學——“任何事物都不可能完美無缺，我們的使命是追求完美”。
GE公司審計部一共90人，絕大部分是年輕人。其中大約80%的人有財會方麵的學曆，15%有工程、製造、管理等方麵的學曆背景，5%是搞信息係統的。公司每年從幾百個報名者中精心挑選40名左右的人進入審計部，同時輸送同樣數量的人去充實GE各業務部的管理幹部隊伍。GE現有的副總裁中有13個出身審計，有11個經理級人員有審計經曆。整個GE中級以上財會管理人員中，有60%~70%是由公司審計部輸送的。每年離開審計部的人員中，約40%可直接提升為中級以上管理人員。公司從這些審計人員中得到的好處是：從短期而言，每個新的審計小組長會帶來能量、創造力、新思想的衝動；從長期而言，可以培養出一批經驗豐富的企業家。至於通過審計解決經營中的問題或隱患，改善管理帶來的實際利益，則是不言而喻的。審計人員可以在他們轉戰全國（甚至到海外機構）的緊張工作中享受奮鬥的樂趣，最快最有效地了解該公司業務和學會各種擔負相當責任的經理們才需要的才幹，獲得最快的提升。因而他們對連續的徹夜不眠，一家人天各一方並不抱怨。按照GE負責審計的副總裁卡雷的說法，公司審計部的使命是要培養企業家、企業領袖。GE的高級領導把人才的培養提高到令我們吃驚和費解的程度，其深刻內涵值得中國企業家們深思。
在審計工作開始時，審計小組要做的工作是了解和研究情況，傾聽其他有經驗的成員的各種想法和建議。他們形象地把這種調查研究稱為對自己大腦的一次知識和概念的“轟炸”，在此之後再確定審計的目標。
在審計中，審計小組對整個審計工作負有全權，召開各種調查會，進行個別談話，收集情況和資料，為實現審計目標，他們可以做他們認為需要做的任何工作，目的是要找出一個比各種單項措施單獨實施後所得效果之和還要好的解決方案。而且他們總是要把方案變成一種日常工作，具體落實後才肯罷手，以便在他們離開之後能堅持下去。在這一過程中，審計小組要與被審計部門的領導和業務人員打無數次交道。他們實際上在想總經理所設想的問題，行總經理所想辦之事。他們在短短幾年審計工作中的所見所聞、所想所為，往往比他人一輩子事業生涯中所遇到的、所做的還要多。
“案例簡評”
審計給GE帶來的效益是十分明顯的，這是為什麼呢？
第一，審計部選人嚴格，他們不過多考慮審計人員原先所學的專業，而注重人的素質和才能，他們要求每個新人能給審計部門帶來其他人所沒有的或無法做到的新貢獻、新思想。有幸入選的審計人員大多能保持這一機構傳統的獻身精神。他們工作專注，有極高的自覺性、積極性和創造性，熱情而不知疲倦。進入審計部的人員有著各種各樣的學術背景，而且見解往往與人不同。他們的不同經曆和見解有助於問題的發現和解決。
第二，審計安排獨具匠心。平均每三個月審計人員便接受一項新的使命，每次都是不同的審計對象，不同的組成人員，不同類型的企業問題，審計人員互相吸收營養，見多識廣，觀察敏銳，往往在對比中就能發現問題。在研究解決方案時，自然又會將其他審計對象的好經驗融入方案和實施辦法，起到了傳播先進經驗的作用，可謂一箭多雕。
第三，對審計人員充分信任，並讓他們直接向GE總部彙報，增加了他們意見的分量和權威性。他們自己覺得“說話的聲音格外響”。審計工作亦往往因此更能得到審計部門領導的積極配合。問題常常不是由審計人員所發現的，他們隻是弄清了問題的真相，解決辦法也常常不是審計人員所發明的，他們隻是發現了那些早就存在，但因某種束縛而未能實施的好方法，並促使其變為現實，審計人員起到的是催化劑的作用。
第四，公司審計特別強調集中配合、協作精神。他們把審計小組看做是被審計單位的經理和雇員並肩工作的大團隊的一員，而他們每個人又是審計小組這個小團隊的一員，工作成果遠遠勝過每個個體單位作用的總和。
GE審計部所做的，已不是我們平時所說的審計概念了，成為GE對下屬企業進行強有力控製的最有效工具，也是GE對其下屬所有權的具體體現和保證。
為什麼總有那麼多“問題”是通過審計發現的，這是值得思考的問題。換個角度來看，我們為什麼不能主動地依靠審計來進一步強化內部控製呢？這應該成為集團內部控製的得力手段之一。有則改之，無則加勉。集團組織對旗下公司的統一審計是一個能夠進一步掌握其會計信息客觀度的渠道，不論是內部審計，還是通過集團作為控股人委托社會審計機構的外部審計，都是一件值得關注的控製措施。
15.1 集團統一組織內部審計
集團內部審計部門直接展開的審計，是一種靈活、實用的審計監督與控製方式。
15.1.1 集團內部審計的基本原則
集團的審計原則與一般企業有相同之處，也有其獨特之處：
1.相對獨立性原則
《中華人民共和國內部審計準則》明確規定，內部審計是在組織內部的一種獨立客觀的監督和評價活動，旨在通過獨立客觀的審查和評價經營活動及內部控製的真實性、合法性和有效性，來促進組織目標的實現。集團內部審計部門獨立於被審計單位，可以在沒有管理層的幹涉下執行委派任務，可以自由地報告審計中發現的問題，並不受子公司管理層的幹涉。
集團內審部門的這些權利通常以集團審計章程和監管規章來保證，而且為了加強內部審計部門在子公司內的地位和權威，所有審計章程須經集團董事會或相當級別的機構批準，內部審計機構負責人可直接向董事會報告或通過董事會主席、審計委員會委員向董事會報告。與此同時，客觀性對內部審計機構及其人員的要求也很嚴格。為了維護內部審計的客觀性和公正性，最常見的措施主要包括：審計人員的任務輪換；在審計章程中確認內部審計師的獨立性；臨時抽調的審計師不能參與審計他在某一時期以前負責的業務；對審計工作開展正式的審查和評價程序；審計師報酬不與經營業績或利潤掛鉤；執行建議時的職責分離；審計師不能參與控製和其他管理程序的設計。
2.適應集團多級法人製的原則
根據《中華人民共和國公司法》和建立規範化公司治理結構的要求，資產所有權與經營權相分離，企業法人對股東出資資產的保值增值負責，董事會不參與和幹涉企業的具體經營活動。這就要求集團總部必須尊重子公司經營的自主權，通過集團發展戰略的確立，以製定公司章程、管理政策等內控措施實施間接調控，引導子公司圍繞集團整體發展戰略來規範內部經營行為。同樣，集團內審機構也必須尊重子公司作為獨立法人的經營自主權，內部審計以監督、評價為主，以不幹涉、不參與、不影響子公司的具體生產經營活動和基本管理辦法為前提。
3.與集團管控模式相匹配的原則
審計與財務密不可分。財務數據、資料是內部審計的重要對象，監督、評價子公司的財務狀況和主要會計指標是集團內部審計的重要職責。集團內部審計機構在行使內審職能時，應根據集團不同的財務管控模式，確定不同的審計重點，確立相應的審計管理製度。集團對子公司的財務管理可分為集權型管控模式、分權型管控模式和統分結合型管控模式三種。在集權型管控模式下，集團對子公司的審計應以監督職能為主，評價職能為輔，在不幹涉子公司生產經營活動的前提下，實施全方位、多層次的監督職能，並且監督措施要細化、具體和嚴格。在分權型管控模式和統分結合型管控模式下，集團內部審計以評價職能為主，具體監督職能為輔，而且這種評價應該是站在宏觀角度，具有全局性的。
15.1.2 點麵結合的內審推進策略
從三個方麵推進，一是麵向子公司的內部審計體係要點；二是子公司的內部審計力度強弱；三是麵向子公司的審計稽查重點。
1.麵向子公司的內部審計體係要點
（1）內部審計機構職能定位合理，職責清晰，授權適當。內部審計機構的職能定位直接影響著內部審計人員的獨立性和審計結果的客觀性；清晰的職責劃分和適當地授權是保證內部審計工作有章可循、順利開展、減少審計障礙的基本條件。
（2）內部審計執行規範。嚴格規範地執行有關內部審計製度和實施手冊是內審工作的關鍵，是及時發現管理薄弱環節的主要途徑，是確保審計結果真實有效的依據。
（3）審計結果改進反饋。隻有對內部審計過程中發現的問題及時進行改進和追蹤才能充分有效地發揮內部審計的重要作用，提高整體管理水平。
（4）內部自查定期嚴格。日常內部自查是規範會計基礎工作，充分發揮會計的重要作用，逐步提升財務管理水平的有效手段。
2.子公司的內部審計力度強弱
在集團內部，除了有核心企業，還有眾多的緊密層、半緊密層和協作層企業，點多麵廣，特別需要內部審計來加強控製和評價業績，因此內部審計的範圍必須有一定的深度和廣度。審計要有重點、分層次。由於子公司在集團中所處的地位各不相同，對各個基層法人企業的內部審計範圍也就應該有所差別，而不應一視同仁，應該按照各基層法人企業在集團中所處的地位進行有重點、有層次的內部審計工作。
（1）核心企業：核心企業是集團的主體部分，是集團內部審計的重點，對核心企業應該進行全麵審計。
（2）緊密層企業：緊密層企業在集團中處於相對重要的位置，內部審計也應該比較全麵，但比核心企業的監督範圍可以適當窄一些。
（3）半緊密層企業：根據半緊密層企業的特點，主要是對投入資金的使用情況、成本、利潤及分配的真實性以及合同的履行情況進行審計監督。
（4）鬆散層企業：鬆散層企業與核心企業隻有互惠性的協作關係，它們之間的關係是由彼此之間達成的契約或協議來決定的。因此，對這一類企業僅僅隻對其提供協作的事項進行調查，以及對協議合同進行審計。審計的範圍相對比較窄，內容也比較單一。
3.向子公司的審計稽查重點
審計範圍決定了其審計的內容，在以上審計範圍的規定下，集團的審計內容主要有：
（1）財務收支審計。通過對企業會計資料的審查，對企業的資產、負債、所有者權益及損益的真實性、準確性和完整性進行評價；審查財務收支的合法性以及遵守財經法規情況。
（2）內部控製審計。通過對內部控製體係實施健全性測試，以檢查和評價企業內部控製體係是否健全、內部控製製度是否被遵循及內部控製機製運行是否有效，從而揭示企業內部存在的潛在風險。
（3）經濟責任審計。通過對責任者任期內經營行為的全麵審計，對責任者所在企業的資產、負債及損益情況進行披露與界定；對責任者在任期內履行的職責進行業績評價，為組織部門任用幹部提供依據。
（4）工程項目審計。對工程項目的可行性方案進行事前評價，並隨著工程項目的進度分別安排施工及竣工等不同階段的事中核實、檢查及評價，事後針對項目投入運營後的實際效果衡量其達到預期目標的程度，實現項目最佳投入產出目標。
（5）經濟合同審計。通過對經濟合同的合法性、完備性及效益性進行審查，保證其符合生產經營需要，及時發現問題，最大限度地規避風險，避免糾紛，同時實現節約和防止損失。
（6）經濟效益審計。要求將工作領域提到事前，並深入生產、技術及經營的主要環節，對管理經營活動進行連續跟蹤，采用現代科學方法進行檢查、取證及分析，同時建立一定的標準來衡量和評價其經濟性、效率性及效果性，從中找出差距，挖掘內部潛力，提高經濟效益。
（7）環境內部審計。通過對社會和企業內部所提供的有關環境狀態的證實活動，來提供對該單位管理當局和地區環保部門有用的會計信息，評價環境治理績效及社會貢獻，評估環境保護效果和環境風險，對進一步健全或加強環境管理係統與有關內部控製提出意見或建議，使環境投入獲得雙贏。
（8）風險管理審計。通過調查取證，分析及評價內外主要風險因素，測定風險點和風險度，集中關注主要風險，決定如何管理風險，以求將風險降至可接受水平，為管理層決策提供信息支持，提高內部審計與公司治理的效率和質量。
（9）舞弊審計。通過發現的差錯事項，或者通過有關舉報情況或業務部門提出的疑點，或者通過其他審計檢查發現審計線索等，以查找各級管理層舞弊或弊端，進而揭露舞弊行為的存在，及時製止舞弊行為的擴展，加強內部控製建設，保證企業最終目標的實現。
內部審計應緊緊圍繞企業經營目標，通過審計方式的轉變、範圍的拓展，實現傳統財務報表審計、內控遵循審計、經營管理審計三者的有機結合，協助企業各部門提升管理水平，提升企業市場競爭力，以求實現企業效益最大化。
15.1.3 構建有效的審計稽核體係
關注集團的生存與可持續發展是構建集團內審組織及協調其功能的根本所在。進一步講，通過建立決策權、執行權和監督權相互獨立的集團治理機製，形成相互製衡機製，並在此基礎上結合集團的具體特點形成立體化的內部審計監督體係，增強集團經營的透明度，提高集團經營的效率，保障集團戰略目標的實現。
1.集團審計組織機構的設置原則
內部審計組織機構是內部審計工作的基礎，科學、有效地設置內部審計組織機構，是內部審計發揮作用的關鍵。為了充分發揮內部審計的作用，集團在設置內部審計組織機構時應堅持四個原則：
（1）獨立性原則。這是集團設立內部審計組織機構最基本、最重要的原則，是保證內部審計人員客觀、公正地從事審計活動的先決條件，同時也是其發揮作用大小的關鍵所在。所謂獨立性原則是指內部審計人員必須保持獨立的地位。它包括兩層含義：一為精神獨立性，又稱實質獨立性，是指內部審計人員在實施審計，作出審計報告的過程中能保持公正不偏的精神態度，不受他人左右，客觀地進行審計判斷；二為經濟獨立性，又稱形式獨立性，是指內部審計人員與被審計單位之間不存在經濟上的聯係，更不存在支配與被支配的關係。這種獨立性與外部審計人員執業要求的獨立性不同，在這個原則指導下，內部審計組織機構在人員、工作等方麵應獨立於被審計單位，獨立行使審計職權，不受限製地接觸與被審查活動相關的文件、財產和人員，不受股東、總經理、其他職能部門和個人的幹預，以體現審計的客觀性、公正性和有效性。
（2）權威性原則。這是內部審計工作充分發揮作用的另一個關鍵因素。隻有保證內部審計的權威性，才能從根本上保證內部審計的獨立性，才能保證集團各部門對內部審計人員所提出的審計報告中的問題和建議給予合理、正確的分析及判斷，並及時采取改進措施。內部審計組織機構的權威性和作用的發揮是相輔相成的。一方麵，作用的擴大為內部審計組織機構贏得較高的權威創造了機會，即所謂的“有為才有位”；另一方麵，組織機構權威性的提高，又為內部審計人員增強獨立性，充分發揮內部審計的職能作用提供了條件。權威性原則主要體現在內部審計組織機構的組織地位和設置層次上。內部審計組織機構的組織地位和設置層次越高，權威性就越大，作用就發揮得越充分。此外，權威性原則還體現在內部審計組織機構負責人在組織中所處的地位上。西方研究表明，作為人際交往中溝通的一般原則，溝通雙方的主要人員的地位盡可能相當是非常重要的。如果被審計單位領導是經理級的，那麼與此人相見的審計師至少也應處於這一相同級別，如果審計小組中最高級別的審計師的地位低於被審計單位的管理者，就會形成一種交流上的障礙，這一點被稱為審計師與被審計者的“相配”原則。實際上，在國外的很多公司裏，內部審計組織機構負責人所處的地位大多是集團董事會的董事，盡管實際上他並不出席董事會，其主要目的是為了增強內部審計組織機構的權威性，方便內部審計人員可以與各級管理部門平起平坐，從而更好地履行職責。
（3）係統性原則。對集團而言，內部審計組織機構的設置不僅要符合每個子公司自身的需要，還必須符合整個集團協調管理的需要。因此，內部審計組織機構的設置應從整體出發，對其進行係統規劃，充分發揮其整體效應。