大膽地舍棄非戰略性目標能保證戰略性目標的快速實現。美國著名管理大師彼得·德魯克曾說：“戰略最主要的不是選擇做什麼，而是選擇不做什麼。”這話也適用於企業的目標設計。
階段性成長迷失，戰略行為錯位
當前，中國企業普遍存在著一個非常嚴重的問題：階段性成長迷失。
實踐證明，企業成長有其自身的規律，也具有一定的階段性。通常，企業成長要經曆創辦、成長、成熟、衰退四個階段。脫離企業自身成長階段，做出與企業發展階段不符的行為，將嚴重損害企業的健康發展。
企業戰略主要幫助企業解決以下三個方麵的問題：企業在哪兒（行業位置、企業現狀）、如何發展（發展定位和戰略目標、競爭領域、目標客戶）及怎樣實現（方法措施、實施步驟等）。
在製定戰略的過程中，企業往往注重對後兩個問題的解決，而忽視了對自身現狀的認識。所以，大多數企業製定的戰略不是超前，就是滯後，甚至還有錯位的情況發生。
企業戰略超前指企業戰略領先於企業的發展階段，超出了企業資源和能力的範圍；企業戰略滯後指企業戰略落後於企業的發展階段，導致企業資源和能力的浪費，以致錯失市場機遇；企業戰略錯位是指企業不從自身實際出發，盲目模仿、抄襲競爭對手的戰略。
在製定企業戰略時，企業要對自己在企業生命周期中的位置有清楚的認識。隻有如此，企業戰略才會有生根、發芽的土壤。
戰略假設缺失
在檢討戰略無法實施的原因時，多數人都把目光鎖定在戰略本身，而隻有極少數人會考慮戰略假設是否正確。在製定戰略時，大部分企業不會把戰略假設視為不可或缺的一部分，所做戰略假設也幾乎從未得到明確的記載或突出的標記，更沒受到過審查或質疑。
戰略假設缺失的一個主要原因，是企業還沒有戰略假設的概念和意識，隻是想當然地認為客戶的需求、競爭、市場等都會按照自己的預期發展。
能適用各種條件的通用性戰略假設是根本不存在的，所以，在製定戰略的過程中，企業要討論和驗證戰略假設是否成立，這是製定戰略時的首要問題，也是戰略製定者要履行的首要職責。
盲目多元化
當企業具備了擴大規模或實現多元化經營的實力時，企業究竟該何去何從呢？是進入其他領域，還是順勢擴大已有的企業規模？這一問題要考慮清楚，否則，企業將會付出極大的代價。
1993年，珠海巨人集團（以下簡稱“巨人”）在中文手寫電腦、電腦軟件等方麵的銷售額已經達3.6億元，公司員工也從最初的50多人發展到200人。但也就是在這一年，由於西方向中國出口計算機的禁令解除，國內電腦業步入低穀，“巨人”迫切需要實現戰略轉移。
這一時期，隨著改革開放的進一步深入，眾多行業和市場都處於發展的初級階段，市場機遇眾多。這對正處於上升期中的“巨人”來說，可謂誘惑多多。經過調研，“巨人”認為最值得投資的三個行業是保健品、醫藥和電腦。
按照當時“巨人”的資金充裕度及規模，它投資這三個行業並非冒險之舉：這三個行業占用的資金都不算太多，且投資能在短期內收回，不會影響企業的主業運營。然而，由於經不住地產業暴利的誘惑，“巨人”又涉足了地產行業，開始建設當時珠海的最高建築——70層的巨人大廈。