《孫子兵法》中，將戰略視為對戰爭最高層次的決策和把握，推崇“運籌帷幄之中，決勝千裏之外”。
那麼，品牌如何戰略製勝呢？
眾所周知，品牌是一種錯綜複雜的象征，是名稱、個性、包裝、價格、曆史、聲譽、廣告等元素的集合。品牌戰略則為品牌建設製定了目標、方向、指導原則及行為規範，就如同一個國家的憲法一樣，品牌戰略從憲法高度界定規範了品牌建設的方向及各項工作，使企業品牌管理工作有法可依，有章可循。
和企業一般戰略所不同的是，一般戰略強調市場、產品、財務、渠道、服務等問題，而品牌戰略則針對品牌願景、核心價值、品牌架構、品牌內涵、品牌機構、品牌識別、品牌延伸等問題，其核心就是有效監控品牌與消費者的關係的發展，從而實現品牌的願景。
企業要想品牌戰略製勝，筆者概括總結應該走好以下“七步棋”：
一、規劃品牌願景，引領品牌前進的方向《聖經》裏有一句話：“哪裏沒有願景，人們即將滅亡。”（“Where there is no vision，the people perish。”）
一個卓越品牌的塑造首先從規劃清晰的品牌願景開始。
無論是萬寶路、可口可樂、奔馳，還是IBM、強生、吉列，每一個卓越品牌的背後都有一種無形的力量引領著品牌前進的方向，就像迷霧中的燈塔，激勵著員工為了共同的理想和目標而奮鬥，這就是品牌願景。
品牌願景是關於一個品牌未來的最重要的描述，它描繪了“我們的品牌想要創造什麼”的美好藍圖，它告訴消費者、股東及員工：品牌未來的發展方向是什麼？品牌未來要達到什麼目標？品牌為什麼存在？品牌願景能夠給人一種清晰的品牌聚焦和激勵人心的凝聚力、感召力，一經確定就能形成一種無堅不摧的精神力量，推動著品牌不斷前進。
一般認為，品牌願景由品牌未來目標、品牌使命和品牌核心價值三部分構成。
那些成功品牌都具有一個清晰、明確的品牌願景。例如，三星的品牌願景是“成為數字融合革命的領導者”；索尼的品牌願景是“娛樂全人類——成為全球娛樂電子消費品的領導品牌”等。這些品牌願景都清晰地勾畫了品牌未來的目標，指引品牌發展的方向。
英國著名品牌專家Leslie De Chernatony（《品牌製勝》作者）提出“品牌願景導向的戰略管理理論”。他認為一個品牌的建設和維護是由一個團隊來完成的，為了確保大家勁兒往一處使，對品牌達成共識至關重要。因此，品牌建設必須首先確定清晰的品牌願景，並得到員工的廣泛理解和認同，然後再建立與品牌願景相協調的組織文化並使品牌願景具體化，以推動品牌願景的實現。
然而實踐中，我國大多數企業過分重視品牌識別體係建設，卻忽視了品牌願景在品牌建設中的引航作用。據一項對我國食品、飲料、電子、電器、服裝等行業300多個品牌的調研結果顯示，95%以上的品牌都沒有自己明確的品牌願景，許多品牌管理者很少思考自己品牌的方向性問題，甚至一些品牌管理者對品牌願景更是聞所未聞！沒有明確的目標，品牌很容易在激烈的市場競爭中迷失方向。
那麼，如何製定品牌願景呢？我們應該認真思索這些問題：
（1）我們想進入什麼市場？市場環境怎樣？競爭者怎樣？
（2）企業可以投入的有效資源是什麼？
（3）企業的財務目標是什麼？品牌又在這些目標裏扮演什麼角色？
（4）品牌現在地位怎樣？未來預期目標又如何？
（5）現在的品牌能夠達到未來目標嗎？
企業在確定品牌願景的過程中，應該注意以下關鍵點，以避免品牌願景成了大而空的套話，或者不能夠被相關人員認同，最終成為紙上談兵。
第一，要有認同的企業文化氛圍。品牌願景的建立要依據企業內部文化，如果企業內部文化對品牌願景非常認同，則品牌願景的實施會非常順暢和高效，如果品牌願景有悖於企業文化氛圍，其實施成功的可能性則會很低。
第二，要有企業員工的參與互動。品牌願景最終是由每個員工具體參與實現的，因此，品牌願景的確定應有不同層次員工的參與互動。通過與基層員工溝通，傾聽願景實施的現實情況；與中層管理人員溝通，了解願景的實施方案；與高層管理者溝通，掌握願景形成的關鍵因素等。
第三，要深入洞察市場和消費者。品牌願景不單是企業董事會、管理者一相情願的事，它不僅代表了品牌經營者的願望和目標，更是消費者使用這個品牌的終極欲望的體現。品牌願景要求品牌經營者必須對市場和消費者深入洞悉，權衡品牌所承擔的社會責任，增強對社會的使命感。
例如，民生藥業的品牌願景是：讓民生藥業成為人們最值得信賴的藥業品牌。民生藥業由小到大，由弱到強，經曆了80年的發展曆程，已成為消費者高度關注和信賴的醫藥企業。民生藥業倡導中國和諧的管理思想，以“勤、變、進”作為企業文化的核心理念，以“專業化、負責任”為核心價值，確保進入中國製藥企業前10強，力爭成為世界品牌。民生藥業的品牌願景“讓民生藥業成為人們最值得信賴的藥業品牌”明確了品牌未來的藍圖和目標，喚起企業強烈的使命感和責任感，也激發出員工巨大的勇氣和能量。
二、提煉品牌核心價值，並以非凡定力堅持它品牌核心價值是品牌的靈魂和精髓，是企業一切營銷傳播活動圍繞的中心。
提煉品牌核心價值必須在全麵的品牌調研和“診斷”基礎上進行，品牌“體檢”是一項非常嚴謹細致的工作，即使一個小小的錯誤，也會讓你錯一子而輸全局。
品牌核心價值應該個性鮮明獨特，且能打動消費者的內心。當今需求多元化的社會，沒有一個品牌能成為通吃的“萬金油”，隻有高度差異化、個性鮮明的品牌核心價值才能“萬綠叢中一點紅”，以低成本吸引消費者眼球。例如，百事可樂的“年輕一代的選擇”、寶馬的“駕駛的樂趣”、美寶蓮的“嫵媚、雅致、柔美”、舒膚佳的“除菌”、金六福的“福文化”……
一個強大的品牌不是由創意打造的，而是由“持之以恒”打造的。品牌核心價值一旦確定，就應該以非凡的定力，持之以恒地堅持維護它，這已成為國際一流品牌創建百年金字招牌的秘訣。例如，可口可樂演繹“樂觀向上”的核心價值百年未變，力士傳達“滋潤高貴”的形象已有70年，萬寶路詮釋“陽剛”豪邁也有50年……
反觀我們國內許多品牌（甚至知名品牌），品牌核心價值模糊不清、廣告訴求主題朝令夕改成了信天遊，盡管品牌建設投人巨大，但品牌資產卻未得到有效提升。
三、圍繞品牌核心價值製定品牌憲法，使其具有可操作性品牌核心價值確定後，應該圍繞品牌核心價值製定品牌憲法，使其具有可操作性。
品牌憲法是統率企業一切營銷傳播活動的大法，它使企業一切營銷傳播活動有法可依，有章可循。
品牌憲法由品牌戰略架構和品牌識別係統構成。
品牌戰略架構主要確定企業是采取單一品牌戰略，還是多品牌戰略、擔保品牌戰略等問題，它從戰略角度解決如何整合企業內部資源，梳理好品牌大家族中各品牌間的關係，使各品牌能夠協同共處，實現品牌價值最大化。
品牌戰略架構是事關企業全局發展的大事，品牌戰略架構決策的正確與否會導致企業數千萬乃至上億元資產的得失，甚至關乎企業的存亡。
品牌識別係統包括：品牌理念識別、品牌行為識別和品牌符號識別三部分，如果把品牌識別比作一個人的話，品牌理念識別就是他的思想和靈魂，品牌行為識別就是他的舉止行為，品牌符號識別則是他的外貌形象。
在品牌這些識別係統中，具體界定規範了一個品牌的核心價值、產品的類別、特色、用途、品質、檔次、企業的理念文化、價值觀和使命、企業在同行業中的地位、企業社會責任感、企業行為製度、員工行為製度等，以及品牌的產品包裝、VI係統、影視廣告、海報等。
這些品牌識別係統具體界定了企業營銷傳播活動的標準和向，使品牌核心價值這個抽象的概念能和企業日常活動有效對接並具有可操作性。把品牌戰略的文字性東西，分解到產品的研發、生產、品質、特色、渠道、廣告、促銷、服務等方麵，甚至每個員工的行為上。
例如，麥當勞漢堡包的肉餅成分很有講究，必須由83%的肩肉與17%的五花肉混製而成，體現著其產品特色識別；派克筆1000元一支的價位體現著其產品檔次識別；蒙牛乳業倡導：“市民健康一杯奶，農民致富一家人”，體現了它們的社會責任感等。
四、設置品牌管理機構，確保品牌戰略的貫徹實施品牌管理機構設置是否科學合理事關品牌建設的成敗。
目前，我國許多企業非常重視品牌管理，但品牌管理的組織機構設置並不科學。許多企業品牌經理設置在市場部中，等同於一般意義上的廣告經理，他們的，作用也隻是廣告宣傳、視覺設計等，還沒有在品牌戰略管理層麵發揮作用。許多企業的高層決策者大都是財務或技術人員出身，缺乏品牌管理的意識和經驗。品牌管理經理被擠在決策層外，致使品牌戰略管理踏空。
品牌戰略管理必須得到企業高層的高度重視，公司最高管理者應該是品牌的主要倡導者，如雀巢公司營養部的副總裁就是Carnation品牌領袖，速溶咖啡部的副總裁就是Nescaf6的品牌領袖。
而像寶潔這樣真正的品牌管理型公司，品牌經理幾乎就是某個品牌的“小總經理”，他們要負責解決有關品牌的一切問題，通過交流、說服調動公司所有的資源，為品牌建設服務。這種定位使他們成為品牌真正的主人。
當然品牌管理組織機構的設置沒有放之四海而皆準的法則，生搬硬套寶潔的做法也並非可取之策，企業應該結合自身情況具體對待。對於實力雄厚、品牌較多的企業可以借鑒寶潔的經驗。例如，上海家化實施品牌經理製度就取得了成功。
對於其他多數以品牌為核心競爭力的企業，建議成立一個由精通品牌的公司副總掛帥，品牌部或市場部、公關企劃部主要負責，其他部門參與的品牌管理組織，從而有效組織調動公司各部門資源，為品牌建設服務。品牌管理機構應擁有產品開發製造權、市場費用支配權、產品價格製定權等，從而把握品牌發展的大方向。
五、用品牌憲法統率企業的一切營銷傳播活動品牌憲法製定後，企業的一切營銷傳播活動都應遵守品牌憲法，圍繞品牌核心價值展開。從產品研發、原料采購、包裝設計到廣告宣傳、公關活動、新聞炒作、店麵布置、促銷活動、售後服務、與客戶消費者溝通等，都應演繹出品牌的核心價值。這樣就會使消費者在每一次接觸品牌時都能感受到品牌核心價值的信息，這就意味著企業的每一分營銷傳播費用都在加強消費者對品牌核心價值的認知和記憶上，都在為品牌做加法。例如，百事可樂的所有形象代言人都是年輕時尚人士，體現了其“年輕一代的選擇”；勞斯萊斯的每個部件都是手工打造，詮釋著其“皇家的坐騎”；海爾的“國際星級服務”表達著“真誠到永遠”。
對品牌核心價值的維護不僅要體現在廣告宣傳傳播手段上，還應體現在產品功能、包裝、價格、人性化服務等營銷策略上。但國內許多品牌對品牌核心價值的維護往往在傳播活動中還能貫徹，但在營銷活動中卻因為市場環境變化等種種原因而偏離了原有軌道。
六、用心打動消費者，提升品牌的美譽度和忠誠度在過去廣告力時代，廣告是企業最重要、最有效的傳播手段，企業單靠廣告的狂轟濫炸也許就能創造一個名牌且大獲其利。然而在今天的品牌力時代，企業若還單純依靠廣告這種手法，也許災難已不再遙遠。一個品牌要想成為強勢品牌，必須提升品牌的美譽度和忠誠度，用心打動消費者，即所謂“心戰為上，兵戰為下”。其實品牌的巨大無形資產是在消費者心中的，消費者隻有發自肺腑地認同某個品牌，它才會成為強勢品牌。一個品牌隻有首先付出了真誠，才能打動消費者，才能在消費者心中紮下根。
例如，麥當勞倡導“品質、服務、清潔、價值”的經營理念，使消費者一進餐廳就能感受到切實的優質服務；雅芳“讚助乳腺癌防治教育”、“讚助中國女子足球隊”、“捐助重病兒童”、“舉辦母親節”等一係列公益活動，使消費者真切地感受到雅芳是“女性的知己”；BP公司不僅專注於優質石油的生產，還致力於開發未來的清潔能源，同時積極實踐企業的社會責任；蒙牛啟動“中國牛奶發心行動”，捐贈1000所小學的數萬名學生……
七、打好品牌延伸這張牌
一個品牌發展到一定階段推出新產品，會麵對是用原有品牌還是推出新品牌的問題，這時就應打好品牌延伸這張牌。
在競爭日趨激烈的市場上，要完全打造一個新品牌將耗費巨大的人力、物力、財力。據統計，新品牌的失敗率高達80%，在美國開發一個新品牌需要3500萬～5000萬美元，而品牌延伸隻需50萬美元，不失為一條快速占領市場的“綠色通道”。雀巢經過品牌延伸後，產品拓展到咖啡、嬰兒奶粉、煉乳、冰激淩、檸檬茶等，結果每種產品都賣得不錯。
然而，品牌延伸是把“雙刃劍”，它可以是企業發展的“加速器”，也可以是企業發展的“滑鐵盧”。所以品牌延伸應該謹慎決策，一定要遵循品牌延伸的原則：①延伸的新產品應與原產品符合同一品牌核心價值。例如，金利來品牌核心價值是“男人的世界”，但曾一度推出女裝皮具，結果收效甚微。②新老產品的產品屬性應具有相關性。例如，三九胃泰曾延伸出三九啤酒，結果慘敗而歸。③延伸的新產品必須具有較好的市場前景。例如，海爾公司遵循的原則是，延伸產品發展到一定規模後，必須能在同類產品中位居前三名。
其實，品牌戰略管理是一項艱巨的係統工程，它不是停留在裝潢精美的文件上，也絕非一朝一夕之功，而是滲透到品牌建設的點點滴滴中。品牌建設之路是艱辛而漫長的，它需要企業數十年如一日，如履薄冰，嘔心瀝血，持之以恒，甚至需要幾代人的不懈努力。韓國三星用了30年的時間才躋身全球品牌榜，可口可樂、米其林等品牌更是有上百年的發展曆史。
未來中國市場的競爭態勢將是：“尚未謀麵，勝負已判”，在群雄逐鹿的品牌大戰中，中國企業要想克敵製勝，品牌戰略製勝將是成功的關鍵！
案例解析三星騰飛秘訣：卓越的品牌戰略管理一個昔日名不見經傳的廉價“大路貨”，在短短10年時間內一躍成為世界一流品牌，韓國三星（SAMSUNG）創造的神話讓整個世界都為之驚歎！
60多年前，三星剛剛問世時還隻是一家小商鋪；
30多年前，三星為了生存還在為日本三洋公司打工；
10多年前，三星在西方人心目中仍然是廉價的地攤貨。
然而，近10年間，三星品牌實現破繭騰飛，2005年更是以149億美元的品牌價值位列“全球100個最有價值品牌”排行榜第20位，一舉超越日本索尼（SoNY）（108億美元排名，第28位），成為全球電子消費品第一品牌，2007年三星的銷售額達1000億美元。
三星締造了一個品牌傳奇
三星“十年磨一劍”，從“大路貨”脫胎換骨成長為國際品牌，三星締造了一個品牌傳奇。
1970年的時候，三星公司還是一個為日本三洋公司打工的0EM廠商，三星那時還隻是一個模仿者，隻能按照別人的設計製造電子產品。
20世紀80年代至90年代初，三星還是廉價貨的代名詞。當時三星公司模仿別人的技術，製造大量缺乏靈感的廉價產品，三星公司生產的微波爐賣到美國，由於產品大量堆積，隻能打折銷售。因此，三星產品在美國人眼裏，隻是地攤上的廉價“大路貨”。後來，三星通過給著名國際品牌製造芯片及電子產品，成為韓國成功的製造企業，但是三星品牌還是與國際品牌相距甚遠。20世紀90年代，三星總裁李健熙曾率團考察美國市場，在洛杉磯的家電商場中，李健熙看到索尼、通用電氣、飛利浦等國際品牌產品幹淨整潔地擺放在醒目的位置，而三星的產品卻灰頭土臉地擺放在角落裏，無人問津，李健熙的心深受震撼。
1997～1998年，亞洲爆發嚴重金融危機，三星也深受重創，公司負債170多億美元，裁員達30%，幾乎到了破產的邊緣，三星未來之路在何方？
就在這個生死攸關的時刻，三星集團總裁李健熙力排眾議，在負債累累的情況下，做出大膽決策，1998年出資4000萬美元加入奧林匹克ToP計劃（The 0lympic Plan，全球讚助商計劃），以提升三星品牌形象。1999年，三星集團在經營戰略上做出了有史以來最大的一次調整，從大規模0EM製造轉向創新技術及產品，實施品牌戰略，打造自有品牌。
戰略上的調整，使三星公司最終從鳳凰涅槃中獲得重生，三星品牌也踏上了騰飛之路。短短幾年時間裏，三星迅速崛起，締造了一個品牌傳奇。
2004年三星實現了銷售額為552億美元、利潤為103億美元的業績：2005年三星銷售額達719億美元，位居全球第39位；2007年三星銷售額突破1000億美元。
與此同時，美國《商業周刊》發布的“世界最有價值品牌100強”排行榜也顯示，三星的品牌價值直線攀升。
2005年，三星品牌價值高達149億美元，名列第20位，而索尼品牌價值僅為108億美元，位居第28位，三星品牌價值首次超過了索尼。
就在幾年前，中國消費者還對日本產品青睞有加，而對韓國貨卻戴著有色眼鏡，然而這一切已經悄然變化，三星手機、數字電視、DVD、筆記本電腦、顯示器、投影儀等，無一不給人以高品質、高技術、高檔次的感受。三星手機內外兼修，以優異業績超越索愛、摩托羅拉，成為世界第二大手機商，並步步緊逼全球霸主諾基亞。三星純平顯示器、彩電以及半導體內存芯片的市場占有率已穩居世界第一位。
今天的三星不僅成為韓國品牌的精神領袖，而且還成為全球電子行業的翹楚。
卓越的品牌戰略管理助推三星騰飛在短短10年時間內，三星從廉價的“大路貨”脫胎換骨變為國際品牌，無疑創造了世界品牌史上的奇跡，那麼三星巨大成功的秘訣何在？
三星電子社長李基泰曾說，三星品牌之所以能夠迅速成功，主要依靠三星的全球化品牌戰略管理以及其背後的三個重要因素，即產品的領導性、係統性的品牌管理和差異化營銷模式。
下麵我們揭開三星巨大成功的謎底：
1.確立“引領數字融合革命”的品牌願景三星創造的品牌奇跡，首先要歸功於確立了“引領數字融合革命”的品牌願景。