這些問題看似簡單，然而卻都是牽一發而動全身的企業戰略問題，正所謂“失之毫厘，謬以千裏”，品牌架構決策水平的高低將會大大影響企業的經營效果，導致企業巨大利益的得與失，甚至關乎企業的命運，企業必須予以高度重視。
例如，目前企業並購已經成為一股熱潮，並購過程中如何重新梳理品牌架構，處理新舊各個品牌之間的關係，則會成為無法回避的重要問題。如果企業原品牌與被並購品牌是同質的，它們麵對同樣的消費群體，品牌之間沒有差異，那麼，企業擁有這樣的品牌越多，企業內部的衝突就會越激烈，也更容易引起消費者的認知混亂，企業就應該果斷忍痛割愛，二者取其一。類似“TCL 樂華”的品牌架構應該說是不明智的組合。
惠普收購了上百個品牌，然而不管這些品牌如何家喻戶曉，品牌價值多麼重要，惠普一概忍痛割愛，而僅保留惠普這個主品牌，最終使得惠普無比強大。
鬆下公司在全球範圍內停止使用“NATIoNAL”，隻保留“PANASoNIC”一個品牌。“NATIoNAL”和“PANASoNIC”兩個品牌之間沒有太大的差異，同時並用的話，不僅浪費資源，而且還容易混淆認知，所以保留“NATIoNAL”是沒有任何必要的。鬆下公司啟動全球單一品牌戰略無疑是明智之舉。
又如，企業開發新產品時，在完全可以利用原品牌的影響力延伸出新產品的前提下。如果不去大膽延伸反而發展新品牌，實為吃力不討好，因為新品牌不僅投入巨大，浪費資源，而且還可能中途夭折。比如，娃哈哈當初推出純淨水時，如果聽取許多理論家的建議不用太兒童化的娃哈哈為品牌而去推出新品牌，那麼娃哈哈肯定會事倍功半。
實踐中，國內許多企業雖然具備品牌意識，但卻沒有深悟品牌架構之內在規律，品牌架構設置缺乏章法，使企業品牌建設事倍功半，經營成果大打折扣。
例如，普天集團麾下有很多的知名品牌，單手機就有波導、首信和東信三個品牌，而東信和首信的品牌價值相當有限，實在看不出來有什麼保留的價值，保留太多的同質品牌，既分散了企業資源，又增加了管控的難度。而且，普天集團一直疏於強化公司主品牌——普天，我們很難看到普天同旗下子品牌的有效互動作用。
五糧液在短短的幾年時間裏，通過品牌買斷經營，推出了國玉春、火爆酒、老作坊、六百歲、送福液、五糧醇、五糧春、五福液、金六福、六和醇、四海春、幹一杯、京酒、瀏陽河等百餘個品牌。這些品牌雖然構起了五糧液酒業遍布全國市場的版圖，但它們多為中低檔牌子，定位重複，品牌形象混亂，破壞了五糧液中國白酒旗艦的品牌形象，暴露了五糧液整體品牌架構管理的不成熟。如今，五糧液也認識到問題的嚴重性，大大收縮戰線，提出“1 9 8”工程，即打造一個世界性的品牌，打造九個全國性品牌，打造八個區域性品牌。