我們知道，“頭疼醫頭，腳疼醫腳”並不是一種科學的治療方式，真正有經驗的醫生會細察致病之源。由此，我們認為，企業也要從源頭上杜絕浪費。經費預算的目的就是從源頭上控製浪費。經費預算是讓你事先想到可能的花銷，把不合理的開銷“刪除”掉。另外，也不可小覷細節，往往是日常的一些小細節，日積月累，最後造成了很大的浪費。所以，關注細節，從細處入手，也能杜絕不必要的成本支出。
做好計劃，搞好預算
幾乎每一家企業都要做年度支出預算，並且預測下一年的銷量。不幸的是，很多企業常常不重視計劃，或做得不夠深入、透徹，這往往使企業蒙受損失。其實，如果認真對待預算，那麼它不僅會在監控運作中起作用，還有助於降低成本。
重要的是，有一件事必須特別清楚。如果預算時隻單純地在去年的數字上添加通貨膨脹的百分比，對降低成本將毫無意義。隻有一種辦法能讓預算成本降低：每一項支出都要在被納入預算之前經過“首要原則”的認可。
這裏所說的“首要原則”是指什麼呢？下麵這些問題涉及企業成本支出的每個組成部分，你和你的同事一定要回答：
（1）在不嚴重危害企業利潤率的前提下，可否將它刪除？
（2）它相對於企業的需要是否過於特殊化？可不可以刪除這種“特殊”以節省開支？例如，明明一輛普通牌子的車就可以了，你卻在使用多輛高級房車。
（3）它的開支是否已超過了創造的利潤？
（4）是否有其他更便宜的辦法可以達到同樣的效果，比如改變公司的程序或裝配一台新計算機等？
（5）把事情轉交給外麵的人去做並與之簽約，會不會更便宜？
（6）在不危害企業的前提下，可否降低這樣做的頻率？
（7）其他企業是如何達到同樣效果的？
（8）假設你重新開業，你還會有這項開支嗎？
（9）是否出現了重複做功？一項任務可否與另一項相結合，而後者已經在企業的其他地方事先完成了？
（10）有沒有人對這項開支負責？他們如何愉快地履行職責？
（11）上一次拿到有競爭力的報價是在什麼時候？對供應商的選擇是不是已經出於一種習慣、方便，而不是出於經濟的考慮？
盡管這些問題應該針對你所有的開支，然而，更明智的做法還是首先集中在最大的開支上。開支越大，有可能節省下來的也越多。
所有的公司都要做預算，估計出一年的大概開支，而不要借口“業務變化太快”、“沒時間”、“公司太小不需要”、“沒有資源或人來做”，把預算拋在腦後。連自己花多少錢都不清楚的公司，不可能生存太久。
在成熟的團隊，預算的編製應該采取自上而下、自下而上、上下結合的方法，就是說，預算不是你一個人說了算，也不是財務經理一個人說了算，而是有一套完整的預算製度。
編製預算主要有三個步驟：
1.調查
調查下一個年度，比方說2009年的客戶情況、新產品開發情況、競爭對手、市場供求關係、整個資本性開支等。對公司內部環境和外部環境做徹底的分析和預測。
2.對比
對成本做一次全麵的對照和假設，對照去年的成本，假設今年的成本，有沒有什麼波動？在這個行業法規上有沒有什麼變化？供應商方麵有沒有新的突破？在今年有沒有新的資本性開支？有沒有大的人事變動？有沒有大的銀行貸款？分析這個年度以及對比上個年度。
3.預測
參照以上分析對比數字製訂一個公司的年度經營計劃，做出一個假設的成本開支。比如一個公司的年度目標是收入一億元，那麼一億元的收入背後就要配套一個銷售成本、費用計劃，這樣預算就出來了。
世界著名的克萊斯勒公司有一條成功經驗：即每一個公司都是根據能否在預算範圍內或者低於預算的範圍內完成工作來判斷一名職業經理人的能力的。
在預算範圍內行事的第一個關鍵要點，是確保在預算內完成工作。第二個關鍵要點是認真監督每項支出，並對其提出問題。是否每項支出都進行了計劃？它們是否屬於預算範圍內的支出？千萬不要讓費用開支失控。
下麵幾點是克萊斯勒公司關於如何核實費用的體會：
（1）知道每一分錢都花在了哪裏。這是核實費用的第一步，也是最重要的一步。如果一位職業經理人得知有一大筆錢以某種特殊的方式被花費掉了而大感吃驚的話，他就不是一位好的管理者。
（2）對每一項支出都提出疑問。部門內的員工可能僅僅是出於習慣而發生某些費用支出，這些支出也許是可以省下的。
（3）如果供應商提高了價格，那麼立即去調查其他的可替代的供貨渠道。在沒有“貨比三家”的情況下不要接受提價。
（4）對員工進行多方麵的培訓，以使他們能擔負起多方麵的職責。一旦某個重要員工缺席，工作和進度不會因此擱淺，從而造成額外費用的增加。
（5）密切監督工作進度，以防超時。在大多數公司裏，超時是引起計劃外支出的原因之一。