當然重要，但是企業安全更為重要。美國第二大零售商家得寶首席執行官納代利，在2004年公司年報上說：“家得寶的經營目標是可持續的獲利增長。”
沒有方向的增長和沒有刹車裝置的速度是絕對危險的。控製風險，要強調以穩健的負債策略來支持公司長期和諧發展，杜絕用血本博取高風險收益，防止資本結構劣化和由此產生的提高借款成本，調高公司風險水平。風險的控製作為增長的製衡器，在一定程度上會打壓增長、降低速度，但這將最終有利於企業的安全運營和健康發展。
風險管理主要是確保資金周轉的安全有效，防止資金斷流、無力支付被迫關門破產事情的發生。
不少曾受眾人追捧和媒體大肆渲染的“明星”企業紛紛倒閉，如德隆集團、三九集團、普爾斯馬特等，倒閉的原因又驚人的相似：都是因為資金鏈斷裂，導致企業經營失敗。
上了《經理人》雜誌“中國企業管理‘黑榜’”的企業中，由於資金鏈斷裂而導致失敗的占了很大比例。其實，資金鏈的斷裂導致企業？失敗，隻是問題的直接反映，其實質是企業缺乏財務風險防範和現金流管理的能力。企業管理者必須正視下麵兩個問題：如何防範企業的財務風險？如何對企業的現金流進行有效管理？
企業身處於激烈的市場競爭中，充滿了危險和不確定性，企業財務風險防範，就是確保企業在運作過程與保證目標之間找到平衡。企業的財務風險防範體現在要保障企業先“活”著，才能“前進”這個基本道理之中。
假如你正處在一個沙漠的中心地帶，由於體力有限，你必須拋棄背包裏兩樣東西中的一樣，它們是水和麵包，你會留下什麼呢？一定是水。水好比現金，而麵包好比利潤！
再打個比方，如果你是一家公司的總經理，公司現在的情況是：銀行存款幾乎為零，明天需要支付給稅務局一筆已經拖得不能再拖的70萬元稅款，這時有個客戶來買東西，他提出了兩種條件：第一，當場付款，但120萬元貨款必須打個6折（72萬元）；第二，90天後全額付款。你會選擇哪一種？前者意味著現金，而後者則是利潤。如果你選擇後者，你就必須另想辦法去找70萬元的現金，不然的話，等待公司的將是清算程序，90天後你的公司就不存在了！
三大經濟活動之間的平衡就是一個高度的財務風險問題，需要動態的控製力，稍有不慎就會導致全盤崩潰。德隆係的三大上市公司新疆屯河、沈陽合金、湘火炬，其主營業務在德隆入主之後擴充驚人，新疆屯河7年間業務規模擴大到原來的19.54倍，沈陽合金6年多時間擴大到原來的22倍，而湘火炬的變化更驚人，6年來主營業務收入增長142倍。但利潤率卻成反比：以1997—2003年為區間，新疆屯河利潤率從27.64%降至5.49%，沈陽合金利潤率從23.18%降至6.29%，湘火炬利潤率從18.62%降至2.15%。三大上市公司曆年來共創建淨利潤隻有14.1億元，而產生現金流量淨額平均不足當期淨利潤的1/3，三大上市公司除了沈陽合金在2003年10月每股分紅0.05元外，6年間三大上市公司從未分過紅利，他們真的是無現金可分啊，可見經營活動的質量之差。
巨人集團的破產讓史玉柱醒悟到一個真理：企業必須時時刻刻保持危機意識，必須讓企業保持安全充沛的現金流。經曆過痛徹心扉失敗的史玉柱已經東山再起，史玉柱在大起大落中找到了屬於自己的致富礦脈，他曾經這樣評價過另一位同行：“盛大的陳天橋喜歡做大事，我不喜歡做大事。”今天的史玉柱已經走出了當年多元化的幼稚，已經如同？古寺老僧，他認定做企業的本質就是盈利。
德隆係的三大上市公司6年間從配股中獲得8個多億資金，隻有4.8億元用於上市公司擴大生產，這對三大上市公司來講隻是杯水車薪。而從銀行大舉借來的資金中，投入企業改造的資金6年相加隻有不足11億，而用於並購、參股等投資活動卻高達60億元。德隆急於拓展對外投資活動，要整合中國的電動工具、食品、農資、汽車零配件、觀光旅遊、娛樂等多個行業，接連投資了200多家企業。產業投資的回報期較長，一般需要4～5年的時間，而且原有資金並非是產業獲得的自有資金，大部分靠短期借款等融資方式獲得。銀行融資之中短期借款高達整個融資比率的80%，完全是用短期籌資的活動支撐長期資金的需要，並且需要新的資金不斷注入，整個資金鏈很容易斷掉。從以上數據可見，德隆係的經營活動主體，三大上市公司的造血能力極差，產生的現金不足以支撐德隆龐大的產業投資活動，而德隆的融資平台又以短期資金為主，但德隆的投資規模卻讓世人震驚，他們進入了水泥、電動工具、機電設備等幾十個行業，多達177家企業，購並速度很快，需要大量資金，而傳統產業產生的現金是需要時間來培養的。事實上，德隆以龐大投入所並購的投資項目，絕大部分處於吸血階段，再加上德隆不擅長產業效益管理，使這些項目就如一大群吸血鬼，吃掉了德隆注入的高風險的融資成本，使得經營活動、籌資活動、投資活動三者不能有效地連續循環，導致一個走過18年奮鬥曆史的企業集團在半年之內轟然倒下。