張啟亮：握在手中的未來
商業科技
作者：孫泠
由傳統企業IT部門轉型為獨立IT公司，徐工信息不是第一家也不會是最後一家，張啟亮看中的並非簡單的由成本中心轉向利潤中心，而是模式創新的未來。
2015年，徐工集團信息化管理部部長張啟亮多了一張新名片——徐工信息技術服務股份有限公司（下稱“徐工信息”）總經理。從CIO到CEO，從甲方到乙方，伴隨著身份職責的變化，張啟亮握在手中的未來也日益清晰起來。
轉型
畢業就進入徐工的張啟亮回想起來，徐工信息化部門的定位一直跟隨徐工集團的戰略變化而不斷進行調整。
目前在全球工程機械行業排名第五的徐工集團，是國內工程機械行業連續24年的行業龍頭。在年銷售額突破1000億人民幣後，徐工的戰略目標是進入世界工程機械領域的三甲，成為世界級企業。但從2012年開始，已經習慣雙位數高速增長的中國工程機械行業跌入漫長的“寒冬”期。根據各大工程機械公司公布的2014年業績預報顯示，行業內公司的淨利潤普遍出現了大幅度下滑，有的甚至下滑80%。
艱難日子裏，徐工信息化部門的發揮三大職能：係統、流程、融合。
通過IT技術打通集團內部流程以及分、子公司數據共享後，徐工集團嚴格控製住了企業內部的三大費用——銷售費用、管理費用、研發費用，讓實際執行情況跟年度預算匹配起來；徐工集團的管理層可以通過營銷地圖，對包括巴西、俄羅斯、中亞、中東、澳洲在內的全球市場的銷售發生、銷售收入、銷售回款情況都一目了然。國家統計局也在使用徐工集團的數據：通過各地混凝土、土石方的量來監測每個省的工程開工率，進而實時掌握各省的經濟變化。
在移動領域，不僅能夠通過移動應用考核徐工集團服務人員、銷售人員的績效，徐工信息化部門還應用物聯網技術為車主搭建了一個遠程監控車輛行為的手機平台，杜絕了工程進展中的跑冒滴漏。“這個係統現在成為一個賺錢的係統，每個點每月80塊錢，我們全國各地10萬台車在跑，這個錢加起來不少。”張啟亮說。
就在舉步維艱的工程機械產業擺好架勢，準備迎來第三個糟糕年份時，徐工集團將信息部門獨立出來，成立信息公司。
改製
2014月2月，張啟亮拿出了混合所有製的方案。在信息公司的設計方案中，徐工集團出資1200萬，占60%；徐工集團通過獎勵方式將400萬元以20%股權的形式獎勵給信息化團隊的核心骨幹成員；剩下的20%股權由核心骨幹以一元一股的形式購買。在方案討論的過程中，有人提出：既然拿出20%的股權獎勵給信息化團隊，財務團隊、人力資源團隊是不是也要獎勵？不然該擺不平了。
“這確實需要很大的魄力才能做到，這次徐工集團改革的重點就是推動核心骨幹持股。”徐工集團是由徐州市人民政府100%控股的地方國有企業，徐工團隊雖然被給予了充分的管理權，但仍有不少體製因素限製了徐工集團獲得更大的發展空間，董事長王民希望通過改製讓徐工集團保持長久動力，形成真正的現代企業治理結構，而新生的徐工信息，正是徐工集團整體改製的先頭兵。
在張啟亮看來，推動徐工改製的最大原因就是新技術的應用。經過近20年的積累和沉澱，徐工集團的信息部門有50多名核心骨幹，很多人都具備十幾次的大型係統上線經驗，徐工分、子公司的很多係統也都是信息部門開發的。如何能留住這批骨幹？首先必須解決機製問題。“大多數人心目中IT在傳統產業隻能做支撐部門，IT的工資再高還能高過研發嗎？說到企業的核心競爭力，一般都會講好的產品、強大的銷售能力，IT能成為核心競爭力嗎？”