單就乳品企業來說，多年形成恩怨和競爭已是不爭的事實，尤其是蒙牛和伊利。到底蒙牛和伊利為什麼總是針鋒相對，這就要從兩家企業如何崛起開始說起了。這兩家企業有著扯不斷的淵源。蒙牛的創始人牛根生，原本是伊利高管，1998年在伊利工作了16年的牛根生離開。第二年就成立了蒙牛，據說公司的很多管理人員就是原伊利的員工。這讓伊利與蒙牛有了矛盾的基礎，但這並不足以讓這兩家公司水火不容。
牛根生的厲害之處在於其雷厲風行的處事風格，並深深了解行業構架。短短幾年，蒙牛就發展到與伊利並駕齊驅，自然是有其獨特管理方式的。由於有著長時間在伊利並從底層幹起的工作經驗，讓牛根生十分了解從生產到行政，再到營銷的一切架構。他能夠順利挖走伊利的人才，其重要原因也在於自己原本在伊利的強大影響力。當擁有了堅實班底，剩下的必然就是產品競爭。這也就是兩家企業後來矛盾不斷激化的根本原因。
因為不管是從市場定位、營銷體係還是產品競爭，出於對伊利的了解，蒙牛都會出台一些針鋒相對的市場營銷策略。毫無疑問，蒙牛的快速上位讓伊利很頭疼，因為蒙牛爭取到的市場很可能就是伊利失去的市場，其成長速度之快更是出乎伊利的意料之外。
僅從一組數字就可見一斑：蒙牛1999年正式成立，第一年完成銷售收入4400萬元，這時在乳業排名1116位，第二年，也就是2000年完成294億元銷售額，排名晉升到第11位，2002年完成21億元銷售額，這時已經成為行業第4.
蒙牛發展如此迅速，當然不能完全依靠伊利原有策略，民營企業優勢在於其靈活的體製，可以迅速根據市場來作出反應，隨時調整戰略。在蒙牛發展初期，國內奶業麵臨著兩個難題，一個是利樂包牛奶保質期長但是較貴，過長的保質期也讓消費者對牛奶的新鮮感存在疑慮；另一個是巴氏殺菌奶雖然比較新鮮，但保質期較短使其品質無法得到保證。
蒙牛利用這個時機推出了保鮮期僅45天的利樂枕牛奶，這種牛奶45天的保鮮期既保證了品質又不會因為保質時間過長而讓消費者心裏有疑慮，同時成本也降了下來。作為伊利也不是沒有開發這種產品的機會，但出於國有企業的通病，往往顧慮較多，相對於牛根生的民營企業的靈活性也就差很多。
市場的反應足以證明了一切，這也就是為什麼蒙牛能夠在短短幾年迅速發展起來的原因。在2002年蒙牛利樂枕就已經是全球銷量第一。另外，蒙牛的營銷手段是因勢利導，借勢宣傳。不管是奧運申辦，還是“非典”期間，蒙牛都加以利用。奧運捐款建立企業的形象，“非典”期間宣傳把不利轉為有利，甚至出現了航天專用奶，這些營銷手段都幫助蒙牛以相對低的營銷成本換來企業較高知名度和品牌形象。其產品針對客戶群具體產品拓展也是非常重要的原因。針對高、中、低端客戶進行產品品質階層化分割，以及針對不同年齡客戶所進行的細化產品拓展都非常有作用。