針對傳統觀念對職工思想的長期影響和禁錮，林左鳴在公開複信中用相當大的篇幅闡述了“雙百工程”體現出的用人觀，指出“世界上差距最大的就是人”，推行“雙百工程”就是要體現出人與人之間“能夠率先創新的能力和其他一般能力之間的差異”。他形象地用“現貨交易”和“期貨交易”來解釋勞動報酬分配的不同形式，說明實施“雙百工程”就是承認高級技術人才具有的“率先創新的能力”，通過“期貨交易”的形式進行人才投資，達到“養兵千日”的目的，避免在企業發展中陷入“國危思良將”的被動境地。
林左鳴在公開複信中表達出他在黎明公司改革中更為看重的是體製上的改革，指出“如果我們自己非要守著一個落後愚昧的體製，又怎麼能和任何所有製企業相競爭呢？”
針對黎明公司不少同誌思想上存在的糊塗認識，林左鳴在公開信中尖銳地批評說：“黎明公司過去有過不分青紅皂白一刀切，你們能接受；大量年輕科技人員紛紛脫離黎明公司，你們也能接受；現在改革剛剛起步，你們就不接受，我實在費解。”他希望“各級領導班子都要堅強起來，決不可成為軟弱無能的班子。”
林左鳴總經理的公開複信在黎明公司引起了巨大震動，就像打開了一扇新的窗戶，引導科技人員、技術工人、領導幹部從一個全新的角度看到了以前沒有看到的前景，思考著以前沒有認真想過的問題。人們的不同觀念在撞擊中交鋒、升華，大家都有了不同程度的收獲；對黎明公司領導班子抓住“用人”和“分配”這兩個關鍵環節作為突破口，推動黎明公司深化改革、解決深層次問題有了新的更深刻的認識。
剛到黎明公司不足50天的林左鳴就這樣運用經濟杠杆，以評聘200名高級技術人才作為突破口，撬動了人們根深蒂固的舊思想，擊破了人們頭腦中固有的舊觀念，讓大家開始從市場、經濟的角度審視企業的使命，從體製和機製的高度考慮這場正在深入進行的改革。
實踐證明，實施“雙百工程”改變了黎明公司原有的用人機製，激發了科技人員的創造力和積極性，獲得了預期的效果。
黎明公司通過改革“用人”和“分配”製度推動建立競爭機製，創造出一個吸引人才的環境。此後，黎明公司不斷深化改革，2001年初春，又以10萬元年薪麵向公司內外人員招聘轉包生產的項目經理，從報名的14人中經過答卷、答辯，最終錄用了兩名項目經理，開創了國企人事製度改革的新篇章。
轉變觀念催動了體製變革，黎明公司終於成功地跨入了國有企業改革開放的新階段，為完成國企三年改革脫困攻堅戰奠定了基礎，為今後發展開辟了道路。
四、建立一個與任何所有製企業競爭的機製
國企改革是一場涉及各方麵利益關係的大變革，要妥善處理好國家、企業、個人的關係。在計劃經濟體製下，國有企業不僅擔負著生產經營的重擔，還承擔了相當規模的社會責任。國有企業不僅有生產部門、質量部門、物資供銷部門、後勤保障部門，還有醫院、學校、俱樂部，除了沒有火葬場，社會功能幾乎樣樣俱全。人們戲稱“進了國企的門，生老病死全管了”。“文革”結束以後，為減輕社會就業壓力，國有企業除了安排職工子女進廠接替退休父母的工作外，還通過辦第三產業建立了一批集體企業，轉移擴散一部分輔助工序或產品，在主業之外增添了相當規模的輔業。改革開放初期“軍轉民”的時候，軍工行業提出“大轉、快轉、全麵轉”的口號，把剩餘的軍工生產能力轉移到相近的機電產品上，為此又建立或分立了一批相關部門及單位。企業攤子越鋪越大，人員越來越多，開發的產品離主業越來越遠；這些在日後幾乎都成為企業發展的沉重負擔。
改革開放以來，航空工業經受了國民經濟調整、整頓的考驗，在“軍轉民”戰略轉移中，“保軍轉民”、“以民養軍”，使“航空報國”的隊伍不亂、人心不散，同時積極探索如何在社會主義市場經濟體製下煥發國有企業的活力，提高自主創新能力，培養核心競爭力。實踐證明，航空工業是一支敢打硬仗、能打勝仗的隊伍。黎明公司的變化就是航空工業改革開放30年來最典型的例證。
推進黎明公司改革的林左鳴是一個人來到黎明公司“走馬上任”的。黎明公司領導班子隻換了總經理一個人，和林左鳴“搭班子”的還是公司領導原班人馬。林左鳴在到任那天的幹部大會上坦言自己來到黎明公司要“理出一個好的發展思路，帶出一支好的幹部隊伍，建立一個好的機製，開發一批好的產品，為黎明公司燦爛的明天做出貢獻”。