昌飛公司發展汽車走的是一條與眾不同的道路。當時全國有30多家企業引進生產微型汽車，有的企業全套引進生產線，連發展規劃都是外國人做的；有的企業進口散件組裝上市，在短時間內就占領了相當一部分市場份額。景德鎮處於三線地區，交通不便，資金缺乏，沒有工業基礎，產品配套困難。這些都是發展大規模汽車生產的不利因素。昌飛公司就是在這樣一個不利的環境中生產出聞名全國的“昌河”汽車。
昌飛公司生產微型車與航空工業生產飛機一樣，也是從測繪仿製起步，自己製造工裝、模具。那時候昌飛公司還沒有跳出航空工業單件研製、小批量生產方式，壯著膽子把汽車年產量定到3000輛、5000輛；就是這樣的年產量，與生產直升機相比，許多人還覺得這簡直就是天文數字。由於從頭起步，生產中遇到的問題和困難不少，加上模具生產與國外存在差距，盡管當時“昌河”汽車年產量隻有兩三千輛，但質量問題不少，產品積壓，市場占有率也上不去，隻好以相當低的價格忍痛銷售，眼看就要陷入困境之中。“昌河”微車剛剛駛入市場，就讓市場經濟毫不留情地給上了一課。
在直8直升機研製最困難的時候，昌飛公司用汽車生產的收入補貼直升機技術改造費用，在企業生產經營最困難的時候保持了一支敢打硬仗、善於攻堅的軍品生產隊伍。公司領導堅持把汽車生產的收益投入到直8研製中，盡管企業年年虧損，但直8的76項技術改造攻關依照輕重緩急沒有停頓。據統計，到1984年昌飛公司以汽車生產利潤投入直8研製的經費累計1億多元，共完成直升機設計圖樣3萬多張標準頁，製造模線樣板1萬多塊，製造直升機零部件1400多種。
1984年6月，經國務院領導批準，直8研製由緩變上。昌飛人靠實幹迎來了直8快上的好形勢。為了加快航空產品研製進度，提高研製能力，昌飛公司每年仍在直升機生產技術改造上投入2000萬~3000萬元，增添了一大批國內一流的設計、加工、檢測設備和廠房設施，為將航空製造技術提高到世界先進水平奠定了物質和技術基礎。
1985年12月11日，直8直升機在景德鎮首飛。1989年，昌飛公司開始向海軍交付第一架直8，到1994年完成全部交付任務；其間昌飛公司又開始了直8改進改型。
直8上馬減輕了昌飛公司民品生產負擔的壓力，“昌河”微型汽車生產也抓住了快速發展的好機會，加快規模經營步伐。20世紀80年代末期，“昌河”汽車銷路不暢，年產5000輛汽車的生產能力，積壓的車倒有2000多輛；車價一降再降，降到2萬元一輛還銷不動。1990年，“昌河”汽車迎來一個大發展的機遇。那時，北京出租車市場向微型車開放。從中航供銷公司華北站傳來消息，北京銀建出租汽車公司要購買50輛微車作出租車用。昌飛公司抓住這一機遇，由此“昌河”微車開始成批進軍北京市場。
北京一些出租汽車公司通過車型、質量、價格、售後服務各方麵比較，紛紛把目光投向“昌河”微車。昌飛公司看準時機，積極開拓市場，連續3年把微車產量的70%投向北京市場。依靠質量、價格、售後服務，昌飛公司敲開了首都市場大門，“昌河”微車很快占據北京出租汽車市場半壁江山。一時間，北京長安街上成串黃色“麵的”成為首都一道新的街景，“昌河”車也隨之名聲大振，連時任國務院總理李鵬到昌飛公司視察時都指著“昌河”汽車說：“這車在北京挺有名氣，叫‘蝗蟲’。”
“首都效應”對“昌河”汽車銷售起到非常明顯的促進作用，“昌河”汽車銷售很快從北京輻射全國。
汽車生產講究規模效益，良好的市場前景和激烈的市場競爭都逼著“昌河”汽車生產一定要上規模。從客觀條件上講，昌飛公司位於地處三線的景德鎮市，地方財政和金融機構都不可能提供大筆資金，況且汽車生產要一下子擴大到年產10萬輛車的規模也不是一蹴而就的事情；再說，如果不顧市場情況，一味追求擴大生產規模，造成供大於求，出現生產過剩、產品積壓的局麵，不但投資發揮不了效益，還會使企業背上新的包袱。
在向市場經濟體製轉軌的過程中，昌飛公司領導班子在時任總經理楊金槐、黨委書記吳全帶領下，認真分析市場情況和企業承受能力，冷靜地考慮企業發展方針，提出“一次規劃，分步實施，重點突破，滾動發展”思路，堅持從自身條件出發，實事求是，量力而行，決心走出一條“少投入、多產出、快產出”的新路。