企業經營重點在於成本控製，成本控製的要點有哪些？如何處理成本與利潤的關係？如何對成本進行差異分析？
王永慶做事情都善於精打細算，節約成本，取得良好的經濟效益。台灣的資源有限，所以王永慶認為台灣人沒有浪費的條件，對浪費的人他極不欣賞。1970年左右，台灣地區有許多人用薪材來生火做飯，王永慶大聲疾呼改用天然氣，一是因為天然氣比較省錢，二是因為木材可以做成木漿。台灣每年燒掉300萬噸木材，可以做成75萬噸木漿，1噸木漿140美元，75萬噸即為1億零500萬美元。而若改用天然氣，隻需30萬噸天然氣，進口天然氣1噸才35美元，30萬噸則隻需1 050萬美元。因此，如果大家一律改用天然氣的話，台灣一年就可以省下9 450萬美元了。他的這番主張，大大震驚了社會，也扭轉了人們使用能源的習慣。
王永慶曾經多次教導屬下杜絕奢靡之風，但後來發現改善不大，為此，他對管理層提出了嚴厲的批評：“我認為經營管理階層，特別是當老板的，對此仍一無感覺，也談不上反省。到了今天，這一錯誤的觀念不但無任何改善，更恐因為有了一些小小的成就而導致放鬆，則問題不但仍然存在，恐怕更加嚴重。但願我以上所說的是錯誤，與事實不符，那就很萬幸，否則若不探求成就的條件背景，有了些許成就便放鬆，一放鬆什麼都忘了，再也談不上實事求是的精神。”
王永慶說：“經營企業先要有節儉的精神，這便是根。經營管理講究成本，不節儉，物料就會浪費，當主管的要有這種認識，才會提高警覺，避免人、事、物的不合理。不合理的現象就是浪費。”
台塑營銷費用的節省是多方麵的，若幹年前，台塑有四位主管，因公請三位客人吃飯。結果，兩餐下來，一共吃掉了2萬元。此事被王永慶知道了以後，不但把四位主管叫來狠狠訓斥一番，還處罰了他們。抓經營必須從生活的各個方麵抓起，點滴見精神。
如台塑招待所的菜色相當精致可口，而且，有一項特色就是，菜的分量不多也不少，恰到好處，一般餐廳出菜鋪張，分量過多，而吃了一小部分倒掉一大部分的情形，在招待所裏絕不可能發生。此外，王永慶經常采用“中菜西吃”的方式，讓大家圍在圓桌上，將個人盤子端出，由侍者個別分菜，一人一份，吃完再加，既衛生又不浪費。“中菜西吃”，減少浪費，降低招待費用，既簡樸又文雅大方，又不失身份。
為了降低營銷成本，並配合管理的需要，台塑在台北、林口、宜蘭、彰化、高雄，還有美國得克薩斯州均設有員工的招待所。
所謂“招待所”，是指擁有十幾間或二三十間不等客房的小型旅館式建築。招待所通常蓋在廠區內，內部裝飾雖少豪華，但整潔雅致，居住起來倒也舒適便利。設立職工招待所，既方便職工就餐，又節約職工消費，既能安插就業人員，又能增加企業效益。
台塑企業內的各級主管，配合管理上的需要，到各地出差的頻率非常高，招待所是應主管們出差投宿需要而設立的。既可以節約住宿費，又可免除交通費用，不但節省而且方便。
還有，一般大企業都配發高級管理人員以轎車代步，台塑基於節約的理由，不但處長級沒有配轎車，連經理級也沒有。各級主管自己配轎車是台塑的規定。
為了節約成本，王永慶還堅持在企業經營或生產活動中，自己能做的，盡量自己動手來做。因為這比請他人來做能大大降低成本。
例如，台塑是一個龐大的企業集團，各相關單位使用的電梯就達70多個，長期以來均委托代理商維護與檢修，每年的維修費用就約20萬美元，是集團一項重要開支，且維修效果並不理想。
王永慶對此甚為不滿，試圖謀求改善，減少不必要的支出。1980年，他決定解除代理商，將所有電梯的維修工作收回，讓自己集團下的長庚醫院工務部門來負責維修。這是一個7人組成的維修小組，並成為一個成本中心，每年付給小組20萬美元的電梯維修費用，其中長庚醫院工務部門抽取三成，小組一年的實際收入為14萬美元，由7人平均分配，人均年收入可達2萬美元。
如果完全按雇工方式管理的話，每人每年隻能有1萬美元的工資收入。改變為成本中心方式之後，每人年收入增加了一倍，也提高了員工的積極性與責任心，保證了電梯維修工作。同時，集團還省下了三成即6萬美元的費用支出。對這一改革，王永慶深有體會地說：“由於這些創造所產生的效益，促使我們進一步研討在企業內部生產部門實施的可行性。如果將每一生產工廠成立為一個成本中心，讓現任的廠長擔當經營者的職責，課長成為管理者，以下的各層幹部依此類推，由他們負起經營的責任，並充分享受經營績效提升的成果，將能激發全體工作人員的切身感，彼此密切配合，共同為追求更良好的績效而努力。這樣，不但對員工及公司有利，最重要的是通過這種方式，員工及企業的潛力才能發揮得淋漓盡致。”