企業經營重點在於成本控製,成本控製的要點有哪些?如何處理成本與利潤的關係?如何對成本進行差異分析?
王永慶做事情都善於精打細算,節約成本,取得良好的經濟效益。台灣的資源有限,所以王永慶認為台灣人沒有浪費的條件,對浪費的人他極不欣賞。1970年左右,台灣地區有許多人用薪材來生火做飯,王永慶大聲疾呼改用天然氣,一是因為天然氣比較省錢,二是因為木材可以做成木漿。台灣每年燒掉300萬噸木材,可以做成75萬噸木漿,1噸木漿140美元,75萬噸即為1億零500萬美元。而若改用天然氣,隻需30萬噸天然氣,進口天然氣1噸才35美元,30萬噸則隻需1 050萬美元。因此,如果大家一律改用天然氣的話,台灣一年就可以省下9 450萬美元了。他的這番主張,大大震驚了社會,也扭轉了人們使用能源的習慣。
王永慶曾經多次教導屬下杜絕奢靡之風,但後來發現改善不大,為此,他對管理層提出了嚴厲的批評:“我認為經營管理階層,特別是當老板的,對此仍一無感覺,也談不上反省。到了今天,這一錯誤的觀念不但無任何改善,更恐因為有了一些小小的成就而導致放鬆,則問題不但仍然存在,恐怕更加嚴重。但願我以上所說的是錯誤,與事實不符,那就很萬幸,否則若不探求成就的條件背景,有了些許成就便放鬆,一放鬆什麼都忘了,再也談不上實事求是的精神。”
王永慶說:“經營企業先要有節儉的精神,這便是根。經營管理講究成本,不節儉,物料就會浪費,當主管的要有這種認識,才會提高警覺,避免人、事、物的不合理。不合理的現象就是浪費。”
台塑營銷費用的節省是多方麵的,若幹年前,台塑有四位主管,因公請三位客人吃飯。結果,兩餐下來,一共吃掉了2萬元。此事被王永慶知道了以後,不但把四位主管叫來狠狠訓斥一番,還處罰了他們。抓經營必須從生活的各個方麵抓起,點滴見精神。
如台塑招待所的菜色相當精致可口,而且,有一項特色就是,菜的分量不多也不少,恰到好處,一般餐廳出菜鋪張,分量過多,而吃了一小部分倒掉一大部分的情形,在招待所裏絕不可能發生。此外,王永慶經常采用“中菜西吃”的方式,讓大家圍在圓桌上,將個人盤子端出,由侍者個別分菜,一人一份,吃完再加,既衛生又不浪費。“中菜西吃”,減少浪費,降低招待費用,既簡樸又文雅大方,又不失身份。
為了降低營銷成本,並配合管理的需要,台塑在台北、林口、宜蘭、彰化、高雄,還有美國得克薩斯州均設有員工的招待所。
所謂“招待所”,是指擁有十幾間或二三十間不等客房的小型旅館式建築。招待所通常蓋在廠區內,內部裝飾雖少豪華,但整潔雅致,居住起來倒也舒適便利。設立職工招待所,既方便職工就餐,又節約職工消費,既能安插就業人員,又能增加企業效益。
台塑企業內的各級主管,配合管理上的需要,到各地出差的頻率非常高,招待所是應主管們出差投宿需要而設立的。既可以節約住宿費,又可免除交通費用,不但節省而且方便。
還有,一般大企業都配發高級管理人員以轎車代步,台塑基於節約的理由,不但處長級沒有配轎車,連經理級也沒有。各級主管自己配轎車是台塑的規定。
為了節約成本,王永慶還堅持在企業經營或生產活動中,自己能做的,盡量自己動手來做。因為這比請他人來做能大大降低成本。
例如,台塑是一個龐大的企業集團,各相關單位使用的電梯就達70多個,長期以來均委托代理商維護與檢修,每年的維修費用就約20萬美元,是集團一項重要開支,且維修效果並不理想。
王永慶對此甚為不滿,試圖謀求改善,減少不必要的支出。1980年,他決定解除代理商,將所有電梯的維修工作收回,讓自己集團下的長庚醫院工務部門來負責維修。這是一個7人組成的維修小組,並成為一個成本中心,每年付給小組20萬美元的電梯維修費用,其中長庚醫院工務部門抽取三成,小組一年的實際收入為14萬美元,由7人平均分配,人均年收入可達2萬美元。
如果完全按雇工方式管理的話,每人每年隻能有1萬美元的工資收入。改變為成本中心方式之後,每人年收入增加了一倍,也提高了員工的積極性與責任心,保證了電梯維修工作。同時,集團還省下了三成即6萬美元的費用支出。對這一改革,王永慶深有體會地說:“由於這些創造所產生的效益,促使我們進一步研討在企業內部生產部門實施的可行性。如果將每一生產工廠成立為一個成本中心,讓現任的廠長擔當經營者的職責,課長成為管理者,以下的各層幹部依此類推,由他們負起經營的責任,並充分享受經營績效提升的成果,將能激發全體工作人員的切身感,彼此密切配合,共同為追求更良好的績效而努力。這樣,不但對員工及公司有利,最重要的是通過這種方式,員工及企業的潛力才能發揮得淋漓盡致。”