我們可以看到，目前的理論研究對多元化與專業化經營孰優孰劣並沒有共識。因而，要解釋粵商的經營戰略選擇效果，要根據具體的情況結合不同的理論進行剖析。如上文所述，粵商的多元化與專業化經營之路的抉擇，是踩著石頭過河進行的戰略決策。在20世紀80年代到90年代風起雲湧的多元化浪潮中，國內幾乎沒有學者關注相關領域的研究，國外在這一領域的研究成果也是寥寥可數。即便在90年代中期多元化問題進入了學界的研究視野後，適用於中國企業的研究成果也仍是缺乏的，更遑論對粵商這一更為具體的企業群體的研究了。
當企業發展到了一定階段，就必然麵對多元化還是專業化的抉擇。回首往事，我們當然可以輕易地指出粵商經營戰略的許多失誤。然而，如果我們把自己置身於那個時代那個環境中，我們就會發現，我們多數時候並不能比那些決策者們做得更好。
以中山威力為例。威力集團的多元化其實在很大程度上是政府行為。在當時那種缺乏監督的環境中，政府與企業決策者可以通過多元化戰略獲得利益。而如果采用專業化經營，這種利益的獲得就小得多。在這樣的內外治理環境中，威力公司選擇多元化戰略自然不是因為其決策者不清楚多元化的風險。
那如果在沒有政府直接幹預的環境中，企業又應如何選擇呢？我們再看民營企業小霸王及金正和步步高的例子。小霸王采用專業化經營，結果在產品的更新換代中失敗了；金正和步步高采用多元化經營，結果前者失敗了，後者則相對取得了成功。這再次證明了專業化經營並不必然優於多元化經營，因為每個行業都有生命周期，遲早都要走向衰退。在行業走向衰退之時如果還墨守成規，堅持專業化，結果必然是走向衰落。
以下是民營企業金正的案例
我們來具體分析金正的發展軌跡。1997年，原小霸王總經理楊明貴帶領萬平、劉立榮等人自起爐灶，到東莞長安成立了金正公司，楊明貴持有66.19%股權，任董事長；萬平持股8.81%，任董事兼副總經理。目前的金正（集團）公司，是一家集科研、製造、貿易、投資為一體的多元化高科技企業。金正（集團）公司研發、生產、銷售的主要產品有影碟機、家庭影院、手提電話、無繩電話、等離子彩色電視機、空調、語言複讀機、CD機等家用電器以及通訊網絡終端產品。可見金正已具備了明顯的多元化經營戰略特征。生產能力方麵：金正已建成了具備月生產50萬台影碟機、10萬套家庭影院、50萬部電話機和50萬台複讀機能力的大型現代化製造基地。金正（集團）公司屬下擁有一個控股上市公司：天龍集團股份有限公司；八個子公司：廣東金正電子有限公司、東莞市金正通訊設備有限公司、珠海金正電子工業有限公司、香港金正電子有限公司、金正技術服務公司、廣州萬浩電子有限公司、深圳金正電子有限公司、北京金彩領航科技發展有限公司（金正集團下屬全資子公司，全權負責DMG（DigitalMultiMediaGateway）項目的采購和銷售），四個事業部：數字信息事業部、家庭影院事業部、複讀機事業部和空調事業部。現有員工7000多人。2002年2月，“金正”商標被國家工商行政管理總局授予“中國馳名商標”，2003年2月金正DVD、電話機被國家質檢總局授予“國家免檢產品”稱號。為了打造金正家電製造企業的形象、實現其產業品牌戰略，金正開始淡化自己的DVD出身，並大規模地相關多元化。
2003年作為當時DVD領域巨頭之一的金正集團，經過兩年的醞釀，成功收購了陝西、山東、浙江、廣東四個空調廠家，並逐步將其資源轉移到珠海建立空調生產基地，宣布大舉進入空調領域，產品5月初大規模上市。
與此同時，在其產業品牌戰略的指引下，為了快速實現轉型，金正進入了手機、LCOS背投等領域。金正似乎在向業界透露，準備花費數年時間實現整個企業的多元化轉型，實現其所推崇的產業品牌戰略。然而直到現在，金正空調還隻在國內極少數二三級市場銷售，金正手機在國內市場表現平平，而金正液晶電視則隻在美國有少量銷售。
雖然多元化的表現並不理想，但是其多元化似乎是形勢所逼。金正在產業品牌戰略的指導下，表現在市場戰略上就是品牌在多個行業上的延伸。金正進軍家電領域實在是形勢所逼。