解決中國家族企業代際傳承問題的六大修煉
研討與爭鳴
作者：毛建民
【摘要】從20世紀80年代以來，中國家族企業始終處於新老交替的敏感、動蕩時期，下一代接班人在繼承老一輩創業者的財富和權力過程中，也充滿著諸多危險的變數，如何成功的解決中國家族企業代際傳承問題值得深入探討研究。本文根據中國家族企業的實際，通過分析當代中國家族企業代際傳承過程中的五大衝突，提出解決中國家族企業代際傳承問題的六大修煉方法。
【關鍵詞】家族企業代際傳承矛盾修煉
一、代際傳承的概述
（一）代際傳承的定義
傳承，即傳遞、接續、承接，沿襲創新之意。傳承與繼承不同，傳承一般指的是承接好的方麵，先傳了再承，是一種主動形式，在繼承過程中有揚棄、創新的意思。
代際傳承是企業管理學科中的專業術語，一般多用於家族企業。指在家族企業的領導人更替過程中，上任領導者和下任繼任者之間對於企業有形資產和無形資產共同傳承的過程。
（二）代際傳承的內容
1.權力和財富
權力和財富是企業代際傳承的前提和基礎。如果沒有權力，繼任者就沒有企業的控製權和決策權；如果沒有財富，繼任者缺少了讓企業正常運轉的必要條件。
2.競爭優勢要素
競爭優勢要素是企業代際傳承的核心。家族企業的成功傳承是由一係列競爭優勢要素決定的。競爭要素涉及到家族企業管理和經營的各個方麵，包括產品質量、企業品牌、戰略、企業文化、企業家精神等等，這些競爭要素相互影響，互為補充，形成一個非常龐大複雜的體係[1]。
（三）代際傳承的主要模式
代際傳承主要包括四種模式：第一種是子女接班，即“子承父業”，這種模式的家族企業一般從很早就開始培養接班人，對家族外的人普遍缺乏信任。第二種是近親屬繼承，即在無子女或者子女不符合條件時，考慮兄弟姐妹等近親屬。第三種是泛家族化繼承，這裏泛家屬即指無真正的血緣關係，但是通過聯姻、撫養等方式成為家庭的一份子。第四種是職業經理人接班，這是現代企業管理新模式，實現了“家族控製”和“委托代理”的兼容。
二、當代中國家族企業代際傳承的五大衝突
（一）子女接班人和父輩創業者的衝突
我國是非常重視家庭及家庭倫理傳統的國家，“父承子業”的觀念普遍存在，但是據調查顯示，我國很多家族企業的第二代要麼拒絕接班，要麼沒有能力接班，使得我國家族企業麵臨代際傳承的困境。這些家族子女往往受過良好的教育，一方麵他們頂著父輩和外界的壓力，把企業做大做強迫使他們心裏負擔過重，另一方麵他們不想在現有模式下接班，他們更希望通過自己的能力和知識創立屬於自己的企業。子女接班人和父輩創業者畢竟是兩代人，不管在年齡、成長經曆、情趣、學曆背景、思想觀念都存在著差異，導致兩代人思維方式和行為方式差異也是不可避免的。
（二）接班候選人之間的衝突
在家族企業沒有明確的接班人、產權不清晰的情形下這種狀況常常發生，通常表現為兩種形式：一是家族企業子女眾多，不明確接班人到底是誰；二是家族企業沒有子女，選擇近親屬或泛家屬繼承。家族企業的接班候選人們為獲得企業的所有權和經營權在接班問題上，勾心鬥角，爭得你死我活。在創業初期，表麵上一切風平浪靜，通常此時這一問題不會受到特別關注，但是候選者們卻在私下開始擴張勢利、積攢人脈，等到繼承問題出現時，爭奪產權問題就會顯現出來。
（三）家族企業與職業經理人的衝突
現在家族企業也逐漸學習西方的現代管理模式，向家族企業引進職業經理人，有的甚至把萬年基業交給職業經理人，選擇他們為接班人來管理家族產業。但是我國，家族企業引進職業經理人成功率很低，對此雙方都有不可推卸的責任。一方麵家族企業不相信沒有血緣關係的人，不願意讓外人進入企業高層掌握企業的核心資料，另一方麵職業經理人在家族企業的才能容易被埋沒，相對家族內部人來說，他們更容易被懷疑其忠誠度而遭人排擠，其權益也得不到合理的保障。
（四）接班人與企業員工的衝突
在家族企業的代際傳承過程中，企業決定了接班人以後，便進入到接班人與企業元老之間的磨合期，企業接班人和企業元老的衝突根源在於認同障礙和信任危機。接班人畢竟沒有和企業元老一起創過業、吃過苦，在工作作風、工作價值觀、工作能力方麵不一定得到企業元老們的認可，如果他們的關係得不到及時妥善的處理，勢必影響今後企業的發展。所以，接班人及時有效的與老一輩創業者進行溝通，學習他們的管理訣竅和技術經驗，充分考慮代際傳承中企業員工的利益、對自身工作的滿意度和企業未來的發展問題，采取措施得到企業員工們的信任和支持，樹立自己的威信和權威。