管理實務
作者：侯欣岐
摘要：塔河分公司隸屬於中國石化集團公司，作為一個新興的煉廠，地理位置偏遠，職工隊伍的整體素質明顯落後，為了加強職工隊伍建設，分公司通過創新培訓機製，實施“走出去、請進來”的培訓模式，聘請專家幫扶、員工外出學習和內部培訓等多種形式，有效提升了“三支人才”隊伍素質。
關鍵詞：“三支人才”隊伍 綜合素質 培訓
中國石油化工股份有限公司塔河分公司（以下簡稱“分公司”）始建於1996年，起初為四方聯營的股份製企業，原油加工能力僅為3萬噸/年，經過近十年的重組、改革和發展，2005年1月，分公司正式成立，隸屬於中國石化集團公司，目前，分公司職工近千人，原油加工能力為350萬噸/年，是中國石化集團在新疆的唯一一家煉化企業。
一、背景
分公司地處新疆天山南麓、塔克拉馬幹沙漠北緣庫車縣東城石化園區，毗鄰塔河油田，獨特的地理位置成為中國石化集團挺進新疆市場的前沿陣地。由於分公司的組建經曆了複雜的曆史變革，員工隊伍素質普遍偏低。
近年來，隨著塔河油田的原油產量不斷提高，分公司生產規模的不斷擴大，對人才的需求量也在逐年增加。特別是2010年，分公司麵臨著350萬噸/年重油改質項目建設和開工的重要任務，為了確保項目建設和開工一次成功，抓好“三支人才”隊伍即經營管理人才隊伍、專業技術人才隊伍和技能操作人才隊伍素質的提升，滿足生產經營的需要是分公司培訓工作麵臨的重要任務。為此，在中央和集團公司加快西部企業發展的號角聲中，分公司立足現有人才資源，創新培訓管理機製，持續推進“三支人才”隊伍建設。
二、提升“三支人才”隊伍綜合素質的主要做法
（一）全員參與和經費投入是培訓工作有效開展的前提和保障
分公司成立以來，積極組建組織機構，成立教育培訓委員會，建立以總經理為總負責人，以人力資源處處長為執行負責人，由人事教育科落實執行的、強有力的領導組織和有效的網絡培訓機構。2005年直接用於員工培訓費用占工資總額的1.59％，2005年起，每年的員工培訓費調整為工資總額的2.5％，人均年培訓經費投入超過1000元，遠遠高於全國企業人均培訓經費投入。近5年來，分公司在開展職工培訓工作中投入經費超過600萬元，職工的培訓工作和經費投入還在進一步增強。
（二）製度建設與機製創新是進一步規範培訓管理、強化責任意識的條件
在培訓製度建設上，結合分公司實際，相繼建立起《員工崗位培訓與教育管理辦法》、《職工送外培訓管理製度》、《職工教育經費管理辦法》等多項專業培訓管理製度。規範了培訓工作管理行為，明確了管理職責，強化了培訓責任，並且，實行逐級負責，實現壓力傳遞，做到層層有壓力，培訓有動力，學習有潛力，確保分公司培訓工作持續、健康、快速發展。同時，創新培訓機製，製定培訓計劃，拓寬培訓渠道，改進培訓方法，以促進培訓效果。
（三）抓好有利時機，促進培訓工作的階段性進展
針對員工隊伍素質普遍偏低的情況，分公司大力開展員工學曆繼續教育和專業技術技能學習，堅持“走出去、請進來”的培訓模式，通過聘請專家幫扶、員工外出學習和自辦班等多種形式努力提高分公司幹部員工綜合素質。