——以微軟與聯想的企業文化為例
企業文化
作者：王麗霞 周陽
摘要：本文丹尼森組織文化模型的維度來分析微軟與聯想公司的企業文化，並通過兩個企業文化的比較，得到文化中的異同，進而“以點窺豹”，解析中美IT企業文化的同質性和異質性，在此基礎上，對中國IT企業文化建設中提出建設性的意見。
關鍵詞：丹尼森組織文化模型 微軟 聯想 企業文化
在企業界，流傳著一句俗話“一流企業賣文化，二流企業賣品牌，三流企業賣產品”。企業文化是指企業成員共同形成或接受的價值觀體係，它包括信仰、價值觀和行為準則。企業文化能推動企業提高經營業績，能增強企業凝聚力，能促進企業管理水平的提高，能提高企業的核心競爭力，促進企業的可持續發展。
丹尼森組織文化模型由瑞士洛桑國際管理學院的教授丹尼爾 丹尼森創建（見圖1）。丹尼森認為理想企業文化的四大特征：外部適應性、內部整合性、靈活性、穩定性。這四個特征中，每個各有三個維度。參與性涉及員工的工作能力、主人翁精神和責任感的培養，其三個維度是授權、 團隊導向、能力發展。一致性用以衡量公司是否擁有一個強大且富有凝聚力的內部文化，其三個維度是核心價值觀、配合、協調與整合。適應性主要是指公司對外部環境（包括客戶和市場）中的各種信號迅速做出反應的能力，其三個維度是創造變革、客戶至上、組織學習。使命用於判斷公司是一味注重眼前利益，還是著眼於製定係統的戰略行動計劃，其三個維度是願景、戰略導向和意圖、目標。
位於左側的兩個文化特征注重變化與靈活性。位於右側的兩個文化特征體現公司保持可預測性及穩定性的能力。位於上部的兩個文化特征與公司對外部環境的適應性相關。位於下部的兩個文化特征強調了公司內部係統、組織結構以及流程的整合問題。其中，強調靈活的適應性與關注內部整合的一致性存在矛盾。自上而下的願景（使命）與自下而上的參與性之間存在矛盾。
利用以上介紹的丹尼森組織文化模型，來分析微軟與聯想公司的企業文化。選擇微軟和聯想作為樣本企業，源於這兩家企業有較多相似之處：都是由計算機科技人員創辦，目前其核心業務都專注於個人電腦，都屬於IT產業，都屬於典型的知識型企業，其員工的素質（所受的教育程度）都較高，都屬於世界500強企業，都是不到50年的年輕企業等等。其最大的區別可能就是微軟是美國人的驕傲，而聯想是中國人的自豪吧。所以，本文作者認為要研究中美兩國的IT企業典型的文化特征，選擇微軟和聯想作為樣本具有很好的代表性。
在分析之前，先簡介微軟公司。該公司由保羅 艾倫和比爾 蓋茨合夥創建於1975年，產品是微軟BASIC，雇員為3人，當年收入16000美元。1977年在日本推BASIC。1982年，在英國建立歐洲分部。1986年，微軟在NASDAQ上市。1986年上市後，經營利潤率持續保持在30％以上，到1995年，年收入已達59億美元，擁有大約200多種產品，約17800名雇員。微軟控製了PC軟件市場中最重要的部分——操作係統的85％。
從以上的介紹可看出，微軟在短短35年中，經曆了翻天覆地的變化，從一個小企業成長為世界500強。其發展如此迅速，有著錯綜複雜的原因，下麵就僅從其企業文化的層次上來進行分析。
為了便於理解，作者將微軟文化特征及其典型案例按照丹尼森組織文化模型的維度進行了整理和歸納，詳見表1：
從表1的分析可以得出微軟企業文化的如下特征：第一，強調企業的社會責任，使命充分體現著企業的社會責任和經營意識：隻有為社會創造價值的企業，才能最終得到社會的認可，從而得到持久和長遠的發展。第二，突出“人”的重要性，始終圍繞著“人”為設計的企業文化和戰略理念：無論是企業的願景、客戶至上的理念還是企業構建的授權、團隊、能力發展和學習型組織，都著眼於“人性化”，願景是要為人類創造方便和價值，客戶至上是圍繞客戶價值實現而進行設計，而內部文化建設是要給成員創造提升自我和實現自我價值的機會。圍繞著人類、客戶、員工，從宏觀到微觀，充分體現著對人的尊重和滿足。第三，著眼未來，強調發展和創新，敢於天下先，爭做第一，永遠處在變革和創新之中，不斷地自我批判和否定，不斷地創造，實現產品和技術的進步，員工的發展，最終實現企業的長足發展。第四，構建企業文化多維度和多層次平衡發展的係統：企業戰略及目標對願景的支撐之間的平衡；創新與失敗之間的平衡；尊重個性自由發展與團隊協調發展的平衡；團隊協調發展與企業整體發展之間的平衡等等。第五，其核心價值體係中非常強調激情、創新、技術和學習：IT企業向來以技術立業和發展，隻有不斷地在學習中進行創造，才能不斷地進行技術升級和換代，而這其中艱苦的曆程，唯有通過點燃生命的激情方能實現最大的創造性。第六，在整個企業文化的構建中，注重文化的傳播和傳承：微軟企業文化有著深深的比爾-蓋茨的烙印，在此基礎上不斷地修正和完善，通過講故事、討論、培訓、學習及其企業的激勵機製等措施不斷地傳播給員工，使得整個企業文化的價值體係深入人心。