潮流如何持續
管理
作者：艾·裏斯 勞拉·裏斯
凡客是一家出手不凡的企業，在創業的前三年，凡客符合馬爾科姆·格拉德威爾在《引爆點》一書中提出的所有原理：由專家、網絡極客和粉絲共同推動概念的誕生（個別人物法則）；以精準的消費者定位撬動市場的熱情（附著力法則）；通過明星效應引發非理性、圍觀式購物（環境威力法則）。它所切入的都市服飾業又是中國網絡購物的最大基本盤，2010年的那套凡客體廣告令人驚豔，更要緊的是，它從一開始就是風險投資催化的作品，得到了美元資本的熱烈加持。然而，在引爆潮流之後，凡客卻迷失了。
凡客的衰落。凡客落入了產品線延伸的困境。這個網站最初聚焦於都市服飾，並用了很多明星來建立品牌。
之後，凡客將產品線延伸到了拖把、廚房刀具和其他產品領域。這些明星會為它的拖把提供背書支持嗎？我們不這麼認為。
有非常多的其他企業走了一條類似的道路。它們起初聚焦於一類產品，但在成功之後不斷擴張產品線。例如索尼，當索尼聚焦於音頻播放器和電視機時，它是全球最強大的品牌之一。之後，索尼每年都會增加新的產品。如今，索尼的產品線非常寬，包括電腦、相機、智能手機和很多其他產品，都用了索尼這個名字。產品線延伸已經扼殺了索尼這個品牌的力量。
三星走了索尼的老路。三星會陷入困境嗎？我們認為這一情況變為現實是肯定的，不過還需要一些時間。通用汽車曾經是全球最大、贏利最高的企業，但已成為曆史。2009年，通用汽車在連續4年虧損累計821億美元後宣布破產。通用汽車旗下最大的品牌是雪佛蘭，但這個品牌由於過度延伸，已經不再代表任何東西。雪佛蘭出售小型汽車、低價汽車、大型車、豪華汽車，甚至卡車，無一不是用雪佛蘭這個品牌名。
當你像凡客那樣把品牌名放在所有產品上時，你是無法建立品牌的。
“快公司”的通病。凡客應該回到最初品牌取得成功的領域中——都市服飾。然後，他們應該簽約明星來奪回他們最初廣告帶來的傳奇。這會有效嗎？或許有效，或許沒有，因為競爭環境或許已經完全改變，但這是唯一能夠再次成功的機會。
商業界和媒體普遍喜歡關注發展迅速的公司，它們把其稱之為“快公司”，然而從長期來看，“快公司”極少能健康持續發展。在高增長目標驅動下，企業幾乎最先想到的辦法就是擴張產品線，這從根本上是在稀釋品牌的競爭力。同時，從內部運營來看，為了滿足高增長的需要，短期的促銷以及多產品線帶來的運營壓力都為長期的發展帶來負麵影響。快速擴張的同時給管理層、人力資源、財務等各個方麵都帶來巨大的挑戰和壓力，最終導致企業內部在各個層麵上出現動作變形，直至崩潰。
雖然同為服裝企業，優衣庫和凡客就屬於兩種不同的類型，優衣庫是典型的“慢公司”，這家發展了50多年的公司一直堅持“物美價廉”的哲學，堅持率先將那些隻有在高檔服裝品牌上使用的高品質麵料用於平價的優衣庫產品上，而在內部運營上，優衣庫則是典型的“快公司”，以實現內部產品的快速流轉而著稱，在快慢之間，正是優衣庫競爭力的體現。與之相對應的是凡客在外部上試圖成為一個“快公司”，希望盡早衝擊百億級體量，而內部上則是一個“慢企業”，產品流轉慢，積壓嚴重。
定位為何偏離。我們非常驚訝的是，很多中國企業稱自己正應用定位理論，但實際卻在做著相反的事情。
定位理論最根本的一點是要在心智中有所代表，是切實有形的、明確的、能夠區隔於其他所有品牌的。但是凡客代表的是什麼？任何一個以同一個品牌名出售都市服飾、拖把、菜刀的企業都沒有真正理解定位。
一個可能性是凡客和其他中國企業一直遵循的是亞馬遜的成功之道。亞馬遜是美國最大的互聯網銷售企業。亞馬遜網站開展業務已經20年，公司累計出售的產品總價值達到3199億美元。亞馬遜銷售所有品類的產品，包括保健品、珠寶、日常雜貨、服飾、圖書、音像產品、電子產品、玩具等。不同之處在於，亞馬遜並不是這些在售產品的品牌名。亞馬遜就像是沃爾瑪，在亞馬遜網站上出售的產品品牌來自不同的公司。即便如此，亞馬遜的贏利也不高，在這20年裏，公司的淨利潤率僅為0.7%。亞馬遜也受困於產品線延伸，隻是與凡客的方式不同。