運營
作者：王馨妍
—個極具典型意義的東北老國企，通過五年不間斷的信息化再造，為新—輪的強勁增長儲備了充足的勢能。
2011年3月16日，東北製藥發布了2010年年報。年報顯示，東北製藥去年實現營業收入48.28億元，淨利潤為5344.4萬元。盡管受累於VC價格下滑，營收同比下降5.23％，淨利潤同比大降88.78％，但相比2005年營收18.33億元、淨利潤隻有區區1335萬元的慘淡業績，早已不可同日而語。
“按照做大製劑、做精原料、做強醫藥商業的戰略，繼續發力製劑和原料藥市場。我們的目標是到‘十二五’末期，營業收入再翻一番，盈利能力得到顯著增強。”東藥集團主管財務的副總經理張正偉在坐落於沈陽經濟技術開發區的東藥集團新廠區內接受《首席財務官》雜誌專訪時信心十足地表示。
定位調整
成立於1990年的東藥集團，是中國醫藥化工產品的重要生產基地之一。其旗下最著名的東北製藥總廠創建於1946年，是計劃經濟時期國家重要的化學原料藥生產基地。因此東藥集團一直是東北老國企的標誌性企業。
2003年10月，國內開始實施東北地區等老工業基地振興戰略，東北三省經濟增速開始加快，逐步縮小了與全國的發展差距。2008年東北三省地區生產總值占全國的比重升至8.62％，比2007年高出0.14個百分點，這也是進入新世紀後東北三省地區生產總值占全國的比重首次止跌回升。
2005年3月，東藥集團新任管理團隊提出了做大製劑、做精原料、打造百億集團的發展戰略，開始對整個產品結構、營銷體係進行大幅度調整，將製劑業務作為首要發展對象，並著手向營銷型企業轉型。同時開始啟動始於財務體係的信息化建設。
其背後的原因是多方麵的。多年來東藥集團的主要產品仍以原料藥為主，其價格的漲跌極大地左右著東藥集團的盈利能力。基於此東藥集團進行了以製劑搬遷為契機進行整體異地搬遷改造、深度管理升級、流程再造。一期工程2007年4月破土動工，已於2009年10月建成投產，目前已成為全國最大的單體製劑生產基地。年生產能力超過100億支／瓶／丸／粒／片。二期改造工程擬打造國內先進的原料藥及醫藥中間體生產基地。隨著產品線和生產實力的完善，東藥集團也漸漸完成了從生產主導到營銷主導的戰略轉型。東藥集團的戰略轉型在2007年已取得了巨大的經濟效益，據悉當年收入一超往年，實現了25％的增長。
張正偉表示，此次全麵搬遷是一次前所未有的曆史機遇。從市場競爭的角度而言，質量好成本低的產品更受歡迎。傳統的原料藥由於價格波動性大，對東藥的收入及盈利影響較大。相比之下，製劑的發展比較平穩，新的製劑生產基地為做大製劑打下了堅實的基礎。“盡管在搬遷過程中，對土地、房產及部分固定資產造成了一定損失，但引進了高技術含量的生產線和設備，實現了產業升級。
通過一係列的定位調整和新戰略的實施，東藥集團的規模和效益逐步進入國內醫藥行業前列，2010年集團收入規模已突破百億元大關，呈現三年翻一番的跨越式發展態勢。
信息化的突破口
“如果沒有強有力的內部管理基礎，那麼大規模的擴張必然是低質量和不可持續的。”在張正偉看來，對於東藥集團這樣的老國企的管理再造，信息化是非常好的突破口。
事實上，東藥集團很早就開始了信息化建設，甚至早在i992年就曾花費幾百萬元購買IBM的高端軟硬件設備。然而這些東鱗西爪式的動作很難使信息化真正滲透到管理和業務流程中去。
“東藥集團真正意義上的信息化建設是2004年開始以財務起家的，隨後五年陸續做了倉儲、物流、生產成本、全麵預算和內控五個係統。我們用了五年時間將ERP的基本體係像拚圖一樣搭建起來，每年上一個板塊，這與那些其他一步到位的企業不太一樣。原因在於，作為老的製藥國企，管理流程上有很多曆史上的沉澱，如果一次從ERP的角度全盤推翻的話，難度較大。”因此，依托企業實際情況紮實推進是東藥信息化成功轉型的關鍵。
作為東藥信息化的核心供應商，參與其中的金蝶集團助理總裁兼風控事業部總經理趙亮對於東藥集團這五年的信息化成果給予了很高評價，“東藥集團信息化的一期工程，從數據的采集、費用分配、成本計算，到結轉式的成本還原，每一步都走得非常紮實，首先在製造環節把成本管理的信息化做深做實。第二步才是成本應用和管理的提升。”