“要說進取精神，沒有人比得上我。往前走的事兒全是我想的。”
在掌舵湖南華菱鋼鐵13年後，58歲的東北人李效偉，心態依舊勇猛如初。事實上，他比以往更為急迫，“退休前一定要做世界500強。明年能不能？明年不能就後年——就兩年時間了嘛。”他對《中外管理》說。
身材高大，麵相堅毅的李效偉已成為華菱集團不可磨滅的一部分。1998年年初，湖南三個瀕臨破產的鋼鐵企業：湘潭鋼鐵、漣源鋼鐵和衡陽鋼管，聯合組建成華菱集團，李出任總經理，一年後更銜集團黨組書記、上市公司董事長，自始至終的一把手。
在缺煤少礦的湖南，掌管一家鋼鐵集團並非美差，更何況，北有武鋼，東有寶鋼、沙鋼等，西、南也均被幾大鋼鐵企業控製，華菱從起步伊始，便處於被包圍之中。
但李效偉從沒停止過“折騰”。
2004年，在曆時七年的大投入後，華菱集團鋼產量成功位列國內大鋼企第八，一躍成為行業黑馬。2005年，頂著重重壓力，華菱扮演了中國鋼鐵業首次對外資開放股權的主角——米塔爾以3.38億美元完成對華菱管線36.67%股權的收購，位居第二大股東，這也是當時外資並購A股上市公司交易額最大的一宗。而在2009年這個海外抄底風靡的年頭，華菱以12.718億澳元(約合62億人民幣)收購澳大利亞第三大鐵礦石出口商FMG17.34%股權，更是名聲大振。
現在，李效偉小心地給記者展示了國家發改委給華菱的汽車板和電工鋼項目核準批複文件，“鋼鐵業產能過剩，國家兩三年沒批一個鋼鐵項目，但批了我的”。去年，他光北京就跑了43趟。
“說一千道一萬，還是你的決心和戰略目標。”他說，“戰略方向是最主要的，就要花最大的精力去研究它。董事長是幹什麼的？要我說，董事長就是考慮戰略的。華菱從成立那一天起到現在為止，所有的戰略，所有的理念，都是從我這裏出來的。”
“不達目的絕不收兵”
2008年，李效偉帶著華菱團隊把澳大利亞跑了一個遍。但凡具備一點規模的礦山都沒放過，挨個談。FMG就是那時入了他的眼。資源量大，質量又好，還有碼頭、有鐵路，不是它是誰？
那時，金融危機還沒開始，但李效偉已經開始下功夫。盡管這一部分是出於對金融危機的朦朧預感，但更主要的考慮，來自戰略選擇。
華菱所在的湖南，地處中部，一向為資源所製約。這對一個鋼鐵企業來說簡直致命。即使左衝右突多年，當時華菱的長期協議礦比例也不過60%，“我必須在國外有資源。”李效偉決心已定，“小打小鬧是幹不成事兒的。我是舉全公司之力，對於省政府來講，我是舉全省之力幹這個事兒。”
彼時FMG正如待嫁少女，覬覦者眾。光一個寶鋼，已經談了兩年之久。而金融危機已經來了，李效偉開始衝刺。
“因為我知道他們銀行貸款什麼時候到期。應該說摸到了它的脈搏、它的命門，胸有成竹。”他說。
2008年，他跟FMG談了四次，2009年又見了三四次，頻繁而主動地接觸，為後期收購打下了堅實基礎。不但如此，對於他的競爭對手們，他保持信息透明，和FMG的談話重點，他百分之百地告訴他們。
這一令人驚詫的做法背後，隱藏的是李效偉的策略。
“寶鋼如果真正反對我的話，我確實搞不成。我這麼做的目的是取悅於寶鋼和國家發改委。後者認為我光明磊落，前者認為我仁至義盡。必須要有這種大度。”他毫不隱瞞地說。
況且，此前華菱還沒有取得談判的身份，關鍵就是國家發改委和寶鋼。為此，李效偉不知跑了多少趟，但他其實胸有成竹。他知道，FMG看上了華菱和安米集團(2006年米塔爾與當時全球最大的鋼鐵製造商安賽樂合並，組成鋼鐵業巨無霸安米集團)合資的背景，認定華菱是個國際化公司，必選華菱無疑——2005年，李效偉背負“引狼入室”的罪名，和米塔爾達成合作，而四年後形成的效果顯然出乎當年反對者們的預料。
“什麼是國際化呢？老外認為，國際化就是企業在市場經濟中能獨立運作，政府背景越強，它越不願跟你搞。”李效偉說。
華菱集團當然是如假包換的國企，尤其是向國家發改委爭取和FMG談判資格時，但當麵對FMG時，李效偉會強調華菱的主體是中外合資企業華菱管線，他很擅長把握個中身份轉換的奧妙。
當然，李效偉也想過：一旦華菱拿不到，寶鋼拿——2009年下半年，寶鋼曾幾乎與FMG達成協議，隻因差之毫厘擦肩而過——也不能讓寶鋼吃虧。“中國鋼鐵企業不能吃虧，吃虧全是窩裏鬥造成的，互相壓價。我不願做這樣的人。”他說。
最終，李效偉隻花了62億人民幣，雷厲風行地拿到FMG17.34%股權，和最初開始談判時FMG的出價(245億元買15%)之落差，幾乎不可想象。