組織提升篇
GUCCI：品牌永遠是王
幾年前，GUCCI的創意總監福特離開公司，很多人預測GUCCI品牌會走下坡路。甚至有人認為：少了福特這位天才設計師，GUCCI的品牌已死。然而，後來故事的發展卻沒有照著這樣的劇本走。
在專訪其CEO波列特為什麼GUCCI品牌不倒且蒸蒸日上時，波列特回答說：成功的品牌需要長期經營，品牌的主管和設計師會來來去去，一直存在的卻是品牌，所以品牌永遠是王。
至於品牌要如何長期經營，波列特表示：重點在於保持一貫性。他指出：品牌就像朋友，當你的朋友第一次出現異常行為時，你會覺得很納悶；第二次出現異常行為時，你會開始不確定這個人是否適合做朋友；如果還會發生第三次，你很可能會放棄這個朋友，而另覓他人。
品牌也一樣，如果顧客發現品牌時好時壞，就不會再信任這個品牌。
波列特在參觀GUCCI的檔案室時，曾看到一張舊報紙，上麵是集團創辦人Guccio Gucci所刊登的一篇廣告，上麵寫著：當品質還被記得時，售價早就被遺忘了。波列特覺得，從創辦人到公司未來努力的目標，品質都會是GUCCI品牌的精髓所在。所以，他不希望公司的設計師成為明星，因為真正的明星應該是品牌。企業需要推銷的是產品，而不是站在產品背後的人，這樣在設計師或主管離開之後，品牌才能夠繼續存在。
對於波列特而言，品牌不隻是優先於設計師，甚至優先於產品。他解釋：因為顧客首先要接受一個品牌，然後才會買這個品牌的產品。因此雖然產品本身很重要，但與品牌相比，卻是次要的。賣夢想與賣功能，兩者之間存在很大的不同。
程樂一摘自《財星》
領導力的五個境界
約翰·馬克斯維爾是美國領導力研究專家，他近來提出了領導力“五境界”說。
第一境界：職位——服從你，因為這是他們的職責。你所擁有的惟一影響力僅僅在於你的頭銜。處於這個境界的領導屬於職位型領導。這一境界中的人物常常是由上級指派的；對於此類領導發布的權限之外的指令，人們不會俯首帖耳。這類“任命式”領導很難與白領階層和年輕人共事。
第二境界：認同——員工服從你，這是他們的心願。在“職位”層次上的領導一般都用強勢的權威來開展工作，而與之相對，在“認同”層麵的領導靠的是人際發展。他們思考的是人才培養。
第三境界：成就——員工服從你，因為你為企業所做的一切。影響力到了這一層級，積極的成效便層出不窮了：效益倍增、士氣高漲、員工流失率降低、需求不斷被滿足、目標接二連三地出現。與這種良性局麵相伴相生的是“無窮的動力”。事實上，“成就”成了一切行動的直接動因。這是第二境界與第三境界的主要差別所在。
第四境界：育才——員工服從你，因為你為他們所做的一切。在第二境界時，員工熱愛領導；在第三境界，員工尊敬領導；到了第四境界，員工對領導忠心不二。因為通過幫助他個人提升，你贏得了他的心。
第五境界：做人——員工服從你，因為你就是你。員工因為你的個人魅力和你所代表的形象和風範而擁戴你。隻有窮盡一生，擁有了深厚的領導技能，才可能達到這一級別，並獲得源源不斷的回報。然而我們中的絕大多數人都達不到這一層。
九州摘自《領導力：開發你的領導潛能》
B類員工也很重要
麥肯錫調查顯示：A類員工(業績最好的20%的人)在改善運營效率和提高銷售的可能要比一般員工高出一倍。因此，麥肯錫主張績優者的薪酬應比一般人高出40%。
但麥肯錫研究也顯示：公司不能隻把重點放在那些績效最好的A類員工身上，因為B類員工對企業也做出了寶貴的貢獻，事實上，這些有能力、穩定的員工，構成了每一家企業員工隊伍的主體。
Aviva保險公司實施了“重要的多數人”的策略，它沒有疏遠大多數員工，而僅僅去關注業績最優者。事實上，當頂尖人才在各類員工都充滿活力的內部環境中工作，會有更高成效。企業必須滿足組織中更多層次人才的需求，未受到讚揚的人員，比如：一線員工、技術專家，甚至間接員工(供應商、承包商等)，對企業的總體成功來說，往往與A類員工一樣重要。經驗顯示，隻關注績優者，可能打擊組織中其他員工的士氣，損害到企業的整體績效。
調查顯示：人力資源高層主管的可信度和影響力在過去十年間出現下降，也沒有建立起關鍵的能力。58%的部門經理認為：人力資源部門缺乏製定符合企業目標的人才策略的能力，並且有25%的人力資源從業者同意該觀點。
因此，人力資源領導人需要將其工作重心從高層向外拓展。例如：西南航空公司的人力資源主管，就將公司的員工視為內部客戶，像公司的營銷人員研究外部客戶一樣，積極地研究員工的需求和偏好。
最後，人力資源主管應該掌握更深厚的業務知識。例如：在寶鹼公司，人力資源主管必須到工廠任職，跟隨大客戶經理一起工作，以了解業務單位的實際情況，並獲得信任。
金靈摘自《EMBA》
CEO接聽客服電話
Wesabe網站專門提供個人上傳自己的財務資料，以進行財務管理的服務。網站上有一個鏈接寫到“跟Wesabe的CEO說話”，點擊後會出現公司CEO耐特的手機號碼，公司歡迎顧客直接打電話給他。