任洪斌 國機借力資本
首要影響力
作者：孟德陽
“我們是誰？我們從哪裏來？我們要到哪裏去？”在中國機械工業集團（簡稱“國機集團”）2015年工作會議一開始，大屏幕上就列出了這三個哲學味頗濃的問題。
對於中國機械行業企業較早進入世界500強的國機集團來說，2015年是十分關鍵的一年。在接受《英才》記者獨家專訪時，國機集團董事長任洪斌將成立18年的國機集團比作進入成年的人，“需要重新思考未來的發展方向。”
國機集團將這樣重新尋找發展方向稱之為“二次創業”。回顧這家央企的發展曆史，一個數字可以代表其成長軌跡：2014年，國機集團利潤總額比剛成立的1997年翻了92倍多。
“我們確實經曆了前些年的高增長。這幾年雖然還在增長，但速度放緩了。” 作為一家總資產規模2400多億的“大象級公司”的掌舵者，任洪斌時刻保持著危機意識。
2008年金融危機後，當諸多企業還水深火熱時，國機集團卻逆勢增長，完成了“三年再造一個新國機”的目標，營業收入從2008年的974億元增長到2011年的1927億元。
去年國機集團的營業收入為2446.1億元，同比增長3.2%。“如果還按照原有的慣性去做，不一定會有長遠發展。”任洪斌說。
不可否認，近兩年外部的市場情況也在發生變化。經濟增長速度進入“新常態”，產業結構調整帶來的部分行業發展放緩。而機械行業在近兩年也處於整體下滑的狀態，機械工業聯合會網站上相關數據顯示，中國機械工業企業主營業務收入已由“十五”、“十一五”連續平均增長20%以上，降至2014年9.41%的個位數增長。
“總體看，機械工業保持溫和增長的同時仍存在著市場需求不旺、低端產能過剩、庫存壓力上升、投資增速回落、外貿增長壓力加大等困難和問題。”中國機械工業聯合會會長王瑞祥在2月的一次講話中如此總結。
麵對這樣的情況，國機集團希望通過“轉型升級、突破傳統思維”，來對衝行業下行的風險。而其一個引起外界關注的動作是國機集團將成立國機資本公司，且國機資本公司將成為繼機械製造、工程承包、貿易與服務三大板塊並列的第四大業務板塊。
關於資本，任洪斌不時提到美國通用電氣公司（GE）的例子，GE幾乎一半以上的利潤都是來自金融資本板塊，但營業收入規模卻隻占這家公司的30%左右。除了國機資本外，留給市場巨大想象空間的當然還包括國機集團下屬的10家上市公司，國企改革概念令投資者興奮不已。
國機集團的資產證券化率目前達到50%，但從任洪斌在工作報告中也透露出國機絕不會滿足於此，90%的資產證券化率才是目標。國機集團如何利用資本杠杆撬動傳統產業的轉型升級？又如何憑借資本力量助推重資產行業的減負？國機集團的改革路徑無疑是中國製造業蝶變的典型樣本。
二重難題
“如果回到2013年，還會做出重組二重（即中國第二重型機械集團）的決定嗎？”
“別說是2013年問我，就是現在問我，也是無怨無悔。”任洪斌的回答很堅決。
眾所周知，中國最老牌的重型裝備企業中國二重集團正在經曆艱難時刻，中國二重集團下屬的上市公司*ST二重（原名二重重裝，601268.SH）公告預披露2014年的業績顯示，公司預虧損將達到78億元，自2011-2013年，已連續三年虧損，極有可能因連年虧損而退出資本市場。
今年2月中旬，二重披露了一份全麵要約收購公告，其內容顯示國機集團欲以比*ST二重停牌價格前2.35元/股價格高出10.21%的價格，即2.59元/股的價格收購其全部股份。
重組二重是一個艱巨而責任重大的任務。據了解，當時國家對於誰來接手二重也征求了很多企業的意見，但均遭到拒絕，最終將任務交給了國機集團，原因是企業規模和集團內部不同板塊的協同能力。“我們重組了那麼多企業，解決了那麼多問題，過往的經驗都可以用在這裏。”
2010-2013年，二重上市公司實現營收分別為67億、72億、39億和48億元；同期淨利潤為2.7億、-1.4億、-26億和-32億元，從2011年開始利潤急劇下滑，其主要原因包括行業產能過剩以及核電相關業務受行業影響，以及自身發展存在的管理和效率等因素。
可對於國機來說，接手二重不到兩年，迅速扭虧並不現實。
在統計營收數據方麵，國機集團內部也分重組二重集團後的營收數據和不含二重集團（原國機）的營收數據，這樣做的原因一是要給“原國機”提個醒：不能拿重組二重作為發展不好的理由，“原國機不能下滑，這是死命令”；二是要給外界的質疑者提個醒：國機集團不會被二重拖垮。
但任洪斌也承認，二重扭虧之路任重而道遠。
眼下二重集團需要解決兩個方麵的問題：一是市場的問題，即如何能夠使二重的產能最大發揮，挖掘市場潛力；二是債務的問題，即如何把沉重的債務負擔卸下來。在這兩方麵，國機集團已經做了大量的工作，集團的計劃是到2016年年底，二重的業績出現轉折。
3月6日，國機集團與中國南車簽署了戰略合作協議，雙方將在機械傳動產品、部件配套製造、高端裝備、國際市場開拓等領域開展廣泛合作。
此前，任洪斌曾與中國南車集團董事長鄭昌泓以及幾大銀行的高管一同前去二重考察。參觀完二重集團的生產車間後，幾位客人都對員工們的精神麵貌印象深刻，認為“這並不像一家嚴重虧損的企業”。
任洪斌的解決“二重難題”的一個思路就是要二重不隻是專注於自己會做的領域，而要去做有需求的、未來市場前景更好的產品，而邀請南車集團的管理團隊前去考察，就是想讓對方了解二重的生產能力和員工素質。
“南車集團和子公司的領導們在考察後認為二重完全具備進入軌道交通行業的條件，”任洪斌說，“關鍵是企業要下決心，國機集團也要支持他們的改造。”
每走一步就離目標更近一步。二重正在向好的方向發展，解決二重的問題要從長遠出發，國機集團上下對此也有清醒的認識。二重作為一家典型的重資產型企業，與其他機械裝備製造行業的企業一樣，必須轉型。
“我們認為它（二重）再這麼走下去必死無疑，所以它一定要從製造商向製造服務商轉型，要從提供設備向提供整體解決方案轉變。”任洪斌告訴《英才》記者，他一開始與二重管理層談轉型方向時，大夥覺得這事就好像天方夜譚，不是沒有想過，但覺得實現起來困難重重。
其中的一個問題就是二重這方麵能力的培養需要花時間，於是國機集團就把一個做成套設備和工程承包的企業與二重重組，目的就是提供配套服務的業務基礎，搭建“走出去”的平台。
業界普遍認為，國機集團在設計、研發和渠道上的支持對於二重的轉型至關重要。而對於二重本身來說，除了自身的生產能力，任洪斌認為“要走出這一步，觀念上必須要有一個強烈的變革意識。”
該去的去
二重的轉型隻是國機集團“轉型升級”戰略的一個縮影。機械行業在近兩年麵臨的市場情況，讓中國的機械製造企業不得不去思考新的發展方向。
一直以來，機械製造行業的利潤水平不高，通常在個位數，但利潤一直比較穩定。在任洪斌看來，“隻要在管理、成本上控製好，利潤一般不會出現暴跌，波動不會像其他行業那麼大。”
在國機集團的年度工作會議上，任洪斌將國機集團的轉型升級總結為三個方麵：一是及時調整產業產品結構；二是大力加強與信息化融合；三是積極培育發展新興產業。簡單來說，就是要做市場需要的產品，剔除過剩的產能、布局有潛力的產業。
體現到具體企業上，國機集團的子公司一拖集團（中國最大的拖拉機生產企業）是最具代表性的企業之一。
去年底，一拖股份（601038.SH）已將旗下的洛陽叉車廠在北京產權交易所掛牌，當時的掛牌價格是3100萬元。一拖集團董事長趙剡水在接受《英才》記者采訪時表示，洛陽叉車廠沒有核心的產品、連年虧損，維持下去較困難，“該去掉的就去掉。”
未來一拖集團內部會針對一些不符合戰略發展方向且業績不理想的企業進行調整，但具體方式卻並不一定采取“掛牌”的方式。趙剡水表示，也可能會通過“降級”的方式來調整這些企業。
“比如我們現在有兩個廠長期虧損，規模、利潤上不去，那下一步可能就把廠弱化為車間，廠長變成車間主任。”趙剡水說，這種調整方式對於管理人員也是一種逆向激勵。
過去三年，一拖集團一直處於“爬坡”的境地，盡管利潤水平和規模時有上下波動，但發展的大方向卻從未動搖，用趙剡水的話來說，“轉型升級”是必答題而不是選擇題，答不對要扣分。
實際上國內200匹以上馬力的拖拉機生產在之前一直是空白，隻能依靠進口，因此海外農機巨頭幾乎壟斷了定價權。趙剡水回憶說，在上世紀90年代中後期，一台160馬力的拖拉機要賣近百萬，而現在隻要六七十萬老百姓就能拿到手。
“隻要我們有進口產品的同類產品，價格立降30%。”目前一拖集團正在逐漸向動力換擋技術（相當於拖拉機的自動擋）升級，成功後便能夠打破國外農機企業在該領域的壟斷。