戰略無能與創新困局
智慧池
作者：劉春雄
當大象級企業頻頻倒下時，我們不得不合理懷疑：傳統的那些戰略理論是否還有用？
波特的戰略無能
那些倒下的大象級企業，一定有戰略，他們一定花得起錢請世界級戰略谘詢公司或戰略大師為他們提供戰略服務，有時甚至不是請一兩個戰略谘詢公司。
然而，這些都沒能救他們的命。
當眾多大象級企業倒下時，我們不得不合理懷疑：傳統的那些戰略理論是否還有用？或者說，當他們的適用條件發生變化時，過去的戰略理論是否還成立？
按照戰略大師波特的理論，競爭戰略構成的條件有四項：產業機遇與威脅、公司的優勢與弱點、主要執行人員的個人價值和更大範圍的社會期待。
需要說明的是，波特所說的產業機遇，實際上是指產業趨勢。趨勢是可以預測的，所以可以聘請專業做預測。隻要產業機遇與威脅是可以預測的，公司的優勢與弱點就能找到對應點。機遇是不可預測的，正如未來學大師奈斯比特所講：“機遇如同暴風雨中沒有關上的那扇窗戶，你不知道它什麼時候被打開，也不知道什麼時候被關上。”
所謂的戰略決策，就是根據確定的戰略方向，進行合理的資源配置。而五力模型，不過是依據企業的實力與五個關聯方（供貨商、買方、競爭力、替代物和潛在競爭者）博弈的策略。
然而，波特戰略理論在這個時代卻顯得無力，因為現在是一個顛覆與突破的時代。顛覆與突破，把未來變得不可預測。或者說，目前的主業是可以預測的，但顛覆的技術卻很難預測。
用波特的戰略對付競爭者，是有用的，競爭者是可以預測的；用波特的戰略對付毀滅者，是無用的，毀滅者是無法預測的。
比爾·蓋茨早就意識到，微軟離破產永遠隻有18個月。為了抓住未來，微軟幾乎押注於所有他們能知道的技術路線。微軟遍及全球的研究院，仍然隻是強化了主業。PC時代的主業，在移動時代逐漸邊緣化了。在顛覆和迭代的時代，未來的技術路線是很難預測。對於沒有押中的技術路線，微軟有足夠的資金實力開展收購。微軟已經做得足夠好了，然而，微軟還是偏離了目前IT技術的主流方向。
抓住技術路線是一回事兒，把技術路線形成戰略單元則是另一回事兒。站在最高決策者的角度看待毀滅者，很難看清楚。
華為的任正非為什麼說未來的戰爭是“班長的戰爭”？因為靠高層決策已經不足以把握未來，而處於前線的“班長”們卻有可能發現戰機。此時，企業所能做的就是盡快提供火力支援。
波特的戰略理論缺陷，我與金煥民老師早就提出過質疑，它有兩個存在的條件：一是企業有預測未來趨勢的能力；二是企業有足夠的資源布局未來。但是，對於創業企業或者資源不足的企業，它則無能為力。
我們提出，還存在過另一種戰略模式，就是創業企業和中小企業的戰略模式。創業企業和中小企業可能具有大企業不具備的兩個條件：一是對機會的認識和把握有可能超過其所擁有的資源；二是它的分工程度沒有那麼高，有可能實現技術、機會與經營的一體化。
創業，是一個追蹤機會的過程。創業靠的不是資金、不是技術，而是機會，包括技術機會與市場機會，但歸根結底是市場機會。
我們一直不同意中小企業沒有戰略的說法，中小企業隻是沒有波特式的戰略。如果說波特的戰略是基於資源的戰略，適用於大企業的話，那麼中小企業的戰略就是基於機會的戰略。
華為提出“班長的戰爭”，海爾提出“每個人都是SBU”，穀歌執行“20%項目”，實際上是把戰略機遇的發現交給——線人員。也就是說，大企業也要結合創業企業和中小企業的戰略模式。