麥當勞近日高調宣布將在特許加盟政策方麵采取更為積極的態度，顯然，麵對一騎絕塵的肯德基，麥當勞希望在中國市場作出戰略調整，與其全球模式相比，麥當勞中國商業模式將會向何處去？
近日，麥當勞在其官方網站上高調宣布，將在地域和價格方麵擴大特許加盟店的選擇範圍。除北京、上海、廣州、深圳等一線城市和蘇州、無錫等合資公司以及浙江全省暫時未開放特許加盟業務以外，在二、三線城市都將開放特許加盟業務。為加速其在中國市場上的布局，部分餐廳的加盟費可能低至200萬元人民幣左右。
同時，麥當勞在其官方網站上開設了全新的“特許經營”頻道，裏麵詳細介紹了特許經營的條件和申請方式。與此前動輒800萬元的特許加盟費相比，經過此次調整，特許加盟費最低僅為此前的25％。相對於以前在中國市場對特許加盟形式秘而不宣的操作方式，麥當勞的此次高調宣布也預示著其在中國市場營銷戰略的變化。
據麥當勞官方資料統計，目前其全球的3.2萬家餐廳中，有75％是特許經營，而在中國市場麥當勞餐廳接近1200家，僅6家為特許經營餐廳。麥當勞方麵稱，特許經營將在未來成為推動中國麥當勞業務發展的重要因素。
麥當勞的中國困境和挑戰
1990年10月8日，中國第一家麥當勞餐廳在深圳開業。1992年4月在北京的王府井開設了當時世界上麵積最大的麥當勞餐廳，當日的消費人次過萬。如今，麥當勞在中國已經擁有超過1200家的餐廳，從業員工超過了6萬人，成為中國快餐行業的領頭羊之一。然而，雖然在全球範圍內肯德基仍然與麥當勞不是一個重量級，但是在中國市場，麥當勞卻已經被肯德基遠遠拋在了身後。據統計，肯德基在中國市場擁有超過2600家的餐廳，數量是麥當勞的2倍以上，同時，在單店競爭力上，麥當勞也大大遜色於肯德基，這讓麥當勞麵臨了現實的壓力。
1.本土化戰略的缺失
營銷大師彌爾頓·科特勒曾經羅列出了麥當勞在中國碰到的問題，其中最致命的一點就是“產品一致性帶來的硬傷”。而習慣和熱衷於強調自身“高度程式化和一致性品質”的麥當勞不願意針對中國市場做適應顧客的改變，使其在麵對顧客需求的變化時顯得束手無策。以漢堡為主導產品的快餐食品並不符合很多中國人的口味，在歐美流行的“漢堡文化”在中國市場遇冷，而麥當勞並沒有針對中國消費者的習慣做出適應本土化的改變。
而肯德基以雞肉類產品為主，更適合中國人的口味，並不遺餘力地滿足中國消費者的不同需求。從20世紀90年代中期起，肯德基就決意要為中國人打造一個合乎中國人需求的品牌。2000年肯德基邀請40餘位國家級食品營養專家，成立了“中國肯德基食品健康谘詢委員”，專門開發適合中國人口味的老北京雞肉卷、番茄蛋花湯、川香辣子雞等產品，甚至在不少餐廳售賣起完全本土化的“王老吉”涼茶。
2.營銷戰略調整的遲鈍和滯後
2002年12月，成都麥當勞雙楠店突然“關門謝客”，這是麥當勞在中國內地關閉的第一家分店。2003年5月底，在廣州也有麥當勞店因為經營不善，傳出了被關閉的消息。總結和梳理麥當勞對於中國市場的戰略，卻發現這種事情的發生是情理之中。自進入中國市場以來，麥當勞在中國市場的發展戰略具有“滯後遲鈍”與“遊曆搖擺”兩大特征，決策反應速度的緩慢也製約了其擴張速度，更影響了其在中國市場選址圈地的決策速度。
同時，麥當勞往往偏執於“價格合適”的穩健保守經營原則，在目標市場的戰略性店鋪設立上往往被肯德基搶得先機。即使在對同一個目標店鋪選址的決策過程中，也經常敗北於肯德基。長期組織決策機製上的遲緩，營銷戰略的缺失，使得麥當勞對於中國市場的反應速度相比競爭對手慢了半拍，差距日愈明顯。