公司財權配置的製度路線
資本
作者：劉國忱
一個健康和可持續發展的公司一般都是財務平衡能力極強的公司，包括財資獲取與資本支出的平衡、內部資源與外部資源的平衡、母公司的財資集約與子公司財務獨立性的平衡、財務資源在各業務部門之間配置的平衡以及在計劃期內年度之間的平衡、固定資產與流動資產的動態平衡等等。決定這五大平衡的內部力量，是公司的財權配置是否有效與平衡。本文擬就企業集團公司財權配置的製度安排進行一些討論與思考，以期能對中國公司的財務升級提供點滴幫助。
公司財權的性質
在公司的人權、事權、財權“三權”結構中，財權的功能相對特殊一些，財權既支撐著人權的履職、事權的運轉，同時又對人權、事權的行為邊界產生著獨特的製衡作用，反過來，財權要受到人權的控製和事權的綁定。因此，財權的剛性與彈性、有形與無形，在宏觀層麵受控於公司製度，在微觀層麵受製於人權的規範和事權的有序。財權混亂的公司，均是業務官僚至上，高管熱衷於人治的公司，財務“一支筆”的公司和財務“多支筆”的公司很難說是科學有效率的財權配置，因為財權有更寬的範疇。
公司財權是公司財務資源的獲取權、配置權、使用權、控製權、監督權的總稱。公司財權的合法來源實質上是資本權利，是基於資本所有權在公司存續過程中的係列權屬，它的核心是維護公司資本的保值增值，確保股東利益最大化。公司經營團隊的財權是由公司董事會授權取得；公司董事會的財權是由公司股東大會授權取得，同時公司股東大會保留著重大財權事項的最終決定權。公司股東大會授權公司監事會，負責對董事會、經營團隊是否恰當行使財權進行監督與製衡。上市公司還需設獨立董事，專事維護公司中小股東和公眾股東合法權益。鑒於上述財權配置，均是由我國《公司法》規定好了的財權安排，屬於財權配置製度路線的頂層設計，是財權在公司治理結構中的剛性安排，因此本文不再深入討論這種製度安排中由規範空間向現實空間轉換存在的種種問題。
公司董事長與總經理的財權劃分
一個公司中，董事長如果是專職化的“坐班”領導，與總經理的財權應當通過公司製度，依據公司法的相關規定進行詳細界定。在管理費用上，應將董事會經費單獨列入預算，以保證董事會正常運轉。總經理則負責審批行政辦公經費的日常支出，或按額度將一部分審批權授予財務總監行使。在激勵方麵，董事長可以通過公司董事會薪酬委員會於年初製定獎勵政策，年終兌現獎勵方案，對總經理領導的經營團隊進行有效激勵。股東會應授權公司董事會提取特別獎勵額度，形成董事會對經營層、董事長對總經理的激勵機製。許多公司忽視了給董事長配置激勵財權，實質上降低了董事會在公司治理中的領導作用。投資決策權是資源配置的核心權利，在理論上應當歸經由股東會授權的董事會行使，董事長通過召集公司董事會（盡管他與董事總經理均為一人一票）主導公司的投資決策權的行使。總經理在公司的投資決策權上的話語權也是極為重要的。總經理要帶領相關高管和業務部門對投資項目進行充分的基礎研究，包括經濟可行、技術可行與法律可行性研究，製定供董事會戰略決策委員會討論的投資方案。總經理對投資項目的判斷和認可起著基礎性作用，在董事會上的表決也產生著重大影響。一般來說，當總經理和董事長對同一投資項目意見相左時，應推遲提交董事會決策。一些公司為了提高投資效率，對一定投資額以下的項目，通過製度授權的方式，授權總經理行使投資決策權，在授權範圍內的項目，總經理的投資決策權還是相當充分的。有的學者對公司董事長與總經理的財權劃分，模擬使用資產負債表來區分，總經理擁有“左側權利”，董事長擁有“右側權利”，即董事長側重對公司的負債、權益以及負債管理；總經理則對公司的資產、資產保值增值享有較大的權利，這也為二者在公司的財權配置模式提供了一種思路。不論做出怎樣的製度安排，總經理與董事長的財權，都應當經過公司首席財務官的財務製衡程序和嚴格的收支管控程序方可最終施行。
在CEO與CFO體製下的財權配置
目前中國的一些公司，包括外資在華設立的企業，實行了首席執行官（CEO）與首席財務官（CFO）雙線管理製度，二者分別對公司股東會負責。CEO側重“事權”行使，CFO側重“財權”行使，後者對前者起著財力保障和財務製衡雙重作用。這類公司沒有傳統意義上的董事長和總經理之分，《公司法》規定的總經理的財權與董事會的財權基本上競合到一處，而且CFO的產生，也不是《公司法》所說的由總經理提名由董事會聘任了，而是直接由投資人委派，董事會隻用聘任程序確認這種人事安排結果。因此CFO的財務話語權，在公司財權決策中的份量都不同於傳統意義上的公司。在習慣於“一把手”說了算的公司中，還無法進行CEO與CFO的雙線製度，起碼在目前的國有企業和私營企業，這種製度安排均缺乏現實土壤。