誰來破解IBM轉型迷局？
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作者：陳翔
IBM，20年來再次站在十字路口。
隨著它連續10個季度沒有達到華爾街的預期，硬件、軟件、服務三大主營業務相繼出現縮水，所有人都意識到IBM又將麵臨轉型，但將轉向何方？20年前，郭士納曾經引領IBM向高價值服務轉型，從而挽救了瀕臨解體的IBM，但在新的時代誰來破解IBM的轉型迷局？
不可否認，作為IT風向標，IBM曾經是無數企業效仿的對象，它提出的每一個理念似乎都能引領下一個市場熱點。但正因為如此，IBM的轉型之道也同樣沒有前例可資借鑒。也就是說，真的很不幸，IBM隻能靠自己。而這一重任就落到了IBM百年曆史上首位女性董事長、總裁兼CEO羅睿蘭的肩上，和她一同麵對這一方麵的還有IBM全球40萬員工。
“每一代IBM人都有機會和責任去重塑我們的企業，這是屬於我們的時代。”羅睿蘭已經向全體IBM員工發出了深情召喚。也許你正在為羅睿蘭捏著一把汗，但在她看來這一重任既是責任更是機會。
那麼，IBM要如何轉型？
大膽地放棄
就在10月底IBM新一季財報出台之際，羅睿蘭做出了一個大膽的決定——果斷放棄前任彭明盛在2010年製定的五年財務規劃——到2015年IBM每股收益達到20美元（預估今年每股收益18美元）。為什麼？
這是一個巨變的時代，而站在風口浪尖的絕對是IBM。它因為曾經的端到端方案和服務能力，而首當其衝在各個領域都直麵新的挑戰。端到端曾經讓IBM獲得了更高的利潤，但這個巨變時代的本質就是長尾效應改變遊戲規則。
而IBM擅長的是典型的精英式高價值服務，畢竟它支撐著全球90%的銀行、80%的航空公司、70%的企業數據。尤其在顛覆傳統IT商業模式的雲計算趨勢下，長尾不再代表低價值，而是新的商業機會，也就是說“逆襲”已經成為這個巨變時代的常態。雲計算來了，企業正在減少直接購買產品的預算，它們更看重的是業務的能力和實施的結果；大數據到了，企業仍舊關注數據的分析，但是也在乎更為廣泛的客戶數據來源；移動和社交同樣襲來，B2B已經不足以滿足企業新的需求，B2C2B的商業模式倒逼IBM去了解“客戶的客戶”。從大數據角度看，“客戶的客戶”未來也許不僅僅是普通的消費者，還可能是物聯網時代各式各樣的設備。
可見，長尾效應也是 “圍牆垮塌”的始作俑者，它讓井水不犯河水的不同市場因為數據而融合，你看消費市場和企業市場之間的隔牆已經被推倒；它讓原本沒有競爭關係的企業在新的領域展開競爭，零售商亞馬遜搶占雲計算先機就是最好的例證；它還讓原本毫不相關的企業展開新的合作，比如近日IBM和蘋果的“雲+端”合作就備受關注。
就是這樣一個混沌的時代。
現在可以輕鬆得出結論：身處這個時代，IBM舊有的財務目標早已不合時宜。但真正能坦然麵對投資者放棄這個目標卻不可能輕鬆。作為一個在IBM工作超過30年的“深藍”，羅睿蘭經曆過IBM曆史上形形色色的轉型和重塑，還曾經主導了IBM向服務轉型的卡位之作——收購普華永道。她的勇氣和魄力是有目共睹的：放棄曾經的財務目標，集中力量開始新的戰略轉型。
擁抱一個新世界
從今年IBM的係列巨變來看，羅睿蘭的果敢加速了IBM的自我重塑： 20億美元收購公有雲企業Softlayer，12億美元興建全球40個雲數據中心，10億美元投資PaaS平台BlueMix研發，10億美元組建新的沃森集團，23億美元將x86服務器業務賣給聯想，倒貼15億美元將芯片製造業務賣給GobalFoundries，30億美元投資新型芯片的研發……短短十幾個月的時間，IBM內部就完成了超過100億美元的並購重組，並在今年3月提出了新的發展方向CAMS（雲、大數據、移動、社交），這被外界普遍看作是IBM的轉型戰略。
但對於羅睿蘭來說，內部重塑還遠遠不夠。因為與郭士納時代不同的是，整個產業正在發生巨變。兩種商業模式的對撞，需要IBM變革企業基因，這意味著羅睿蘭還必須將IBM的命運與新的時代緊緊相連。
據悉，僅僅到任幾個星期後，她就率領17名高級副總裁從IBM總部紐約飛赴創新的源泉——矽穀，這在IBM百年曆史上是史無前例的。為什麼她格外在乎這些創新型企業？或許她早已發現，正是它們專注於長尾市場，正是它們在“推倒圍牆”。IBM的轉型成敗與它們息息相關，IBM隻有順應時代的巨變，快速滲透長尾市場，CAMS才能獲得新的生命力。在羅睿蘭的積極推動下，蘋果、微軟、Twitter、騰訊、SAP……在今年下半年都相繼與IBM結為戰略合作夥伴關係，組成了一個IBM曆史上從未有過的新型生態圈。