封麵文章
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中國航空工業集團公司西安飛行自動控製研究所（下文簡稱“中航工業自控所”），是我國航空工業的控製、導航與製導技術研發中心。進入21世紀以來，經濟全球化趨勢加速、客戶需求多樣化、產品生命周期縮短和市場競爭不斷加劇，中航工業自控所麵臨著前所未有的複雜多變的經營環境。與此同時，企業自身快速成長的渴望與基業長青的訴求，與外部戰略環境交織，合力推動中航工業自控所從2001年起踏上一條以管理變革為主旋律的戰略轉型之路。
在戰略轉型的十年間，中航工業自控所突破原有管理思維定勢，順應外部環境變化，從流程再造入手，以流程優化為主導，以企業IT為支撐，以資源整合為突破，實施了從流程再造到組織再造的協同變革，加速實現了從研究所向高科技企業的戰略轉型。
回顧、解析中航工業自控所持續至今的管理變革曆程，可以發現其遵循著循序漸進的規律，依次跨越了組織心理係統變革、組織生理係統變革、組織結構係統變革和協同變革四個階段，如圖1所示。
◎組織心理係統變革階段。文化是組織的“心理係統”。在變革初期，首先在全員心理層麵推動文化變革。通過樹立願景，示範典型，使幹部員工在思想上對變革從“懼變”到“求變”；通過係統思維導入，建立係統思維、流程思考、團隊工作文化，引導員工參與變革。
◎組織生理係統變革階段。流程是組織的“生理係統”。通過梳理流程，優化再造流程，重建高效的業務流程和流程體係，提高組織“生理係統”的活力，夯實管理基礎。
◎組織結構係統變革階段。機構是組織的“結構係統”。在實現流程管理的基礎上實施組織結構的拆分、整合，通過“外科手術”提高組織“結構係統”與流程體係的匹配程度。
◎協同變革階段。在流程管理主導下，以戰略導向為依據製定管理創新的工作目標、統籌資源和配置工具，實現多種工具協同變革、綜合創新，係統性提升組織的戰略執行能力。
流程再造開啟管理變革之旅
任何組織變革都要遭受舊有文化阻撓，都需要先進文化的支持，中航工業自控所亦然。遵循著“先進理念導入→典型示範推進→統一工具方法→形成流程體係”的變革推進路線，中航工業自控所的管理變革協奏曲由流程再造拉開帷幕。
先進理念導入。在變革之初，針對 “旱澇保收、吃不飽也餓不死” 的事業單位員工思想意識通病和傳統型職能組織重職能輕流程特點，中航工業自控所首先導入係統思維，引導員工跳出隻關注自己崗位或部門職責的思維局限，關注個人、部門在產品生產價值鏈中的地位、作用和價值，認同“一個組織是一個整體，一項業務是一種流程”，認識到部分結果好並不等於企業整體好，在全員思想意識領域樹立“全流程觀”，從而完成了流程再造準備階段的工作。人站位不同，思考問題的著眼點不同，思考的結果也不同。站在流程內，想到How，關注如何使局部工作更有效；站在全流程上，想到Why，關注流程內各項工作是否有價值，是否是顧客需要的，如圖2所示。
典型示範推進。事實是促使全員觀念轉變最有力的教具。中航工業自控所注重案例總結與積累，把簡單易行的成功試點項目拍成二十多個案例教材電視片，簡明傳神地教育廣大員工：要站在全流程高度，用流程視角來審視每一項工作，隻有不斷用Why來拷問推敲每一個環節，才能接近流程的最優境界。
統一工具方法。中航工業自控所從實踐中總結出一整套流程分析、改進、效果評價的路徑和方法，實現了方法論的統一：
◎流程診斷方法：“流程行”。由具有不同專業和技術背景的人組成的團隊沿著一個專題業務的實際運行流程（往往是隱形的）從頭（第一個活動）走到尾（最後一個活動），了解事實的真相，質詢每項活動及其連接方式的正確性和合理性。