人才量化管理淺談
2013中國化妝品零售峰會(華樂)特輯
作者：範侃
在渠道布局上，男性主義采取直營NKA渠道與專營店分銷渠道相結合的銷售模式，讓企業可以迅速獲得消費者對產品的評價，積累紮實的產品動銷經驗。但如何管理好數以千計的促銷員團隊，無疑是一個巨大的挑戰。
護膚品企業是人力密集型企業，最大的成本支出在人、貨、場三個方麵，即人力資源成本、貨品成本、貨品在零售店的動銷成本。其中，人力成本是容易沉沒的成本。因此，護膚品企業的成敗。很大程度上取決於企業對人才管理的質量。
在渠道布局上，男性主義采取直營NKA渠道與專營店分銷渠道相結合的銷售模式。這種結合模式，一方麵讓企業可以迅速獲得消費者對產品的評價，積累紮實的產品動銷經驗。但另一方麵，如何管理好數以千計的促銷員團隊，無疑是一個巨大的挑戰。
管理好這支團隊的核心所在，是讓出色的人才在管理機製中能突顯出來，獲得成長機會；同時，管理機製能起到優勝劣汰的作用，讓團隊不因為龐大而產生惰性。
當團隊人數不多的時候，管理層能通過日常的工作接觸，清晰了解每個人的能力、責任心等，從而知人善用。當團隊數量在千人以上的時候，管理者甚至不能認識每個人，因此，建立一個管理層級。讓管理層級逐級分擔管理職能，變得非常必要。
男性主義在2012年急速擴張。團隊數量急速增大。在直營團隊的最初設置中，一共有7級管理層級。在運作中我們發現，管理層級過多，會讓團隊的組織結構太複雜，導致上傳下達的通道不順暢；但管理層級過少，會讓每個管理人員管理的下屬過多，導致管理上顧此失彼。在2012年第3季度。我們將管理層級精簡至5個層級。即總經理、大區銷售總監、辦事處經理、督導、促銷員。此後，團隊的靈活度和執行力明顯提升。另外，經理級以上管理人員管理7個下屬是比較合適的數量。
在專營店管理架構中，男性主義設置了3級層級，分別是總經理、專營店事業部總監、客戶經理。在2012年第4季度，男性主義將團隊進一步細分為兩個相互配合的版塊：負責生意管理的客戶經理、負責動銷的培訓執行團隊。兩個版塊都是三級管理層級，保持了團隊的執行力。
管理層的量化管理
在男性主義的管理機製中，各層級的管理質量，分別從剛性指標和變動指標兩個方麵進行評判。剛性指標是預先設定、不容更改的管理指標，例如，每個辦事處經理管理不少於5個督導，每個督導管理不少於15個促銷員。這個剛性指標能有效幫助每個層級的管理人員在管理成本和管理質量方麵達到平衡：管理過多的人，管理質量下降；管理過少的人，管理成本超標。
此剛性指標以“一元管理成本產出零售額”（注：一元指一元人力成本，下同）作為考核量化指標。當“一元管理成本產出零售額”在企業內形成某個定值的時候，能有效據此製定管理者的薪資，讓多勞多得能在數據量化層麵得到最終的落實。這種機製。極大程度上維護了企業內部公平化的氛圍，讓員工能清晰理解同級別人員之間為何收入不同，也能通過月度動態的“一元管理成本產出零售額”曲線，看到管理人員的成長。
在施行這個機製之前。每個同級別的管理人員，因為區域不同或者客觀原因，所轄下屬數量並不一致，這樣會使得管理下屬數量多的人，反而因為所轄門店過多，導致單產更低，多勞並不體現多得。而將剛性指標執行到位之後，每個管理人員都在一個公平的客觀環境下比拚業績，讓人才的管理能力清晰呈現。