七匹狼 全渠道基因
封麵文章
作者：謝丹丹
★線上行業地位：第一名★上線年限：5年★2012年線上營收：1.5億元（七匹狼男裝）★年平均增長率：130%
傳統企業染指電商，看起來很美，背後卻是肅殺一片。
從2012年9月開始，李寧開始利用線下渠道推廣網上商城，線上的低價導致線下渠道的業績受到較大影響，經銷商苦不堪言。2013年1月，全國知名服裝品牌以純“暫停”了電商業務，網上旗艦店的衣服全部下架。以純稱：因線上、線下衝突嚴重，不得不暫停電商業務，將開發網絡專供品，以與線下以純產品相區隔。
不僅僅是李寧、以純，眾多“觸電”的傳統企業如今都麵臨著左手博右手的局麵。
但是，同樣在服裝行業，那些攻城掠地的成功者是怎樣做的？來自數據魔方的資料顯示，2012年“雙11”，七匹狼男裝實現了當天9300萬元的銷售額，成交商品數近41萬件，位列男裝排行榜第二。其業績背後的戰法讓很多人頗感好奇。
2013年4月，七匹狼董事長周少雄在一個電子商務峰會上談到：電商行業全渠道的融合趨勢會越來越明顯。走這條道路的自然也包括七匹狼。這不禁讓人想要一探七匹狼電商全渠道融合策略的究竟。
線上線下的互補之道
2012年“雙11”前夕，七匹狼電商早早著手備貨，但這時已經出現了麻煩。七匹狼預計銷售額為4000萬-5000萬元，但按行業慣例，備貨需要備到1億。然而電商可調配的貨為4000萬元左右，那麼不足的貨則需要從線下進行補充。除了總倉庫的存貨，其餘的貨還需要從線下直營分公司調。
而線下直營分公司都有考核指標，銷量、利潤均要達到一定的要求。怎樣讓它們主動讓貨呢？解決這一問題的關鍵，在利益分配上——電商渠道與線下直營分公司達成協議：同樣的貨品，通過電商渠道，不僅能保證其線下毛利，還能迅速出貨。這一承諾顯然擊中其要害，備貨大戰告捷。
“雙11”之際，雖然大獲全勝，但更麻煩的事情還在後麵，而且要解決這些麻煩也離不開線下的支持。
“雙11”過後，線上出現退換貨大潮。一時間不少商家的無條件退換貨政策紛紛“失靈”，成為當時天貓廣受詬病的大新聞。然而，七匹狼卻成功地抓住了這一體現線上服務質量的良機：不僅保證能線上退換貨，“雙11”的用戶還可升級為線下渠道的VIP客戶，享受到就近實體店進行退換貨的服務！
這一招讓諸多純電商企業徒喚奈何。而這一看似給線下實體店帶去麻煩的做法，實則將線上的用戶輸送給了線下門店，用退換貨的服務產生連帶銷售。如此，線下渠道又何樂而不為呢？這一舉兩得的做法，既更好地服務了消費者，又為線下帶去了實際利益。
而早在這之前，七匹狼已經著手打造一個打通線上、線下商品交易的平台。該平台允許線下經銷商把庫存信息發布到網上，並能借助網上渠道幫助其銷售。七匹狼借助該平台進行貨品的裁判和調度。未來，該平台還可進行多個倉庫之間貨品的調撥。原本電商隻有一個倉庫，但如果線下分銷商願意釋放出一部分庫存量，那這些貨品就可以就地折倉，即成為電商的分倉，全國的倉庫都可以進行匹配。
融合的核心即消費者
早在1997年，美國著名服裝品牌GAP就開始嚐試線上銷售。2009年，來自其旗下電商網站群的銷售額已經超過12億美元，占到公司銷售總額的8%。GAP很早就開始注重為顧客提供一套無縫整合並且始終一致的購物體驗。在GAP的線下實體店，不僅可以進行退換貨服務，還可為衣服免費做一些小修改，如調整褲長等服務。
可以看出，無論線上還是線下，對於消費者來說，無外乎是一種購買手段。獲得良好的購物體驗、隨時隨地享受到服務，這成為消費者是否選擇這個品牌的關鍵所在。而傳統品牌所需要做的，不再是糾結於內部線上、線下的相互掐架，而是要聯合線上、線下，共同麵對消費者，為其提供一致且最佳的購物體驗，從而贏得整個品牌的勝利。