績效管理：打開潘多拉的魔盒（一）
運營
作者：穆勝
再也沒有如績效管理一樣讓人看不懂的人力資源管理工具。一邊是深信不疑的專家和HR們，另一邊卻鮮有成功案例。老板說，中國企業的文化就搞不了績效管理，是HR們引錯了路；HR們卻說，是中國企業文化裏的“老板”就搞不了績效管理，他們帶錯了隊。
於是，文化阻力成為了最好的借口，HR和老板們對於績效管理的迷戀被降至冰點，如分手的戀人一樣不願再見。近年來，績效管理幾乎成了國內企業的雷區，再新的方法也被他們避而遠之。他們確實是因為不了解才“相愛”，但他們真的會因為了解才分開嗎？其實，直到他們放棄績效管理，也根本沒有認清它。
老板和HR們的思路很簡單，不要和形形色色的員工談事業理想、職業素養和價值觀，“按勞取酬”天經地義。所以，隻要建立一個能夠評價業績的考核體係，無論它是否精準，總能把你往正路上引導。反之，沒有它就對企業沒有控製力。因此，重要的不是如何考核，而是考不考核。一句話，先做起來再說。但恰恰是這種心態，讓他們一往無前地走入誤區，並最終導致績效管理項目無果而終。而文化的阻力，並非罪魁禍首。
誤區一：盲目迷信指標體係
第一類誤區來自老板和HR們心中默認的一個邏輯：目標考核不如指標考核好，無體係的指標考核不如有體係的指標考核好。想來有道理，目標的考核盡管可以設置“標誌事件”，但顯然不如指標的考核更明確（究竟做了沒有）和更有區分度（做到什麼程度了）。另外，指標的體係（如平衡記分卡）基於企業創造價值的價值鏈，在每一個環節上提取KPI，確保了平衡，意在使得這一鏈條背後的機製能夠持續發揮作用，顯然比散亂的KPI更好。
所以，每當企業啟動績效管理項目，總是希望搭建一個盡可能豐富的指標庫，並在考核對象的考核計劃中盡可能多地納入指標，使其成為一個“體係”。這些雄心勃勃的行動，到後來才被發現是給自己“挖坑”。其一，一個考核指標代表一類管理成本，沒有強大的後台支持（如ERP係統），隻會讓考核者們疲於奔命。其二，用體係化的指標做考核，企業必須達到一定的標準化程度。“標準化”一方麵意味著企業價值鏈條的邏輯是穩定的，每個環節上提取的指標之間具有邏輯聯係，總能相互作用，指向最終的戰略目標；另一方麵更意味著每個指標都能反映一定環節的運行狀態。反之，企業在“內功”不足的情況下強行做指標體係，各環節之間的指標不一定具有邏輯聯係並指向戰略目標，甚至指標對於各環節也不一定具有指示作用。除了增加管理成本，還將把員工帶向歧途！早知如此，何不采用簡單的目標管理，至少在管控上不會走偏！
誤區二：盲目推高目標值
假設HR們選擇了合適的指標，他們麵臨的第二個難題是如何為這些指標設置目標值。可以想象，在國內企業沒有數據分析習慣的傳統下，這個環節會是多麼荒謬。考核者信奉“取其上，得其中；取其中，得其下”的金科玉律，於是，大多利用自身地位賦予的超強談判能力來盲目推高目標值。以為是占了便宜，其實是吃了大虧。麵對不可能完成的任務，被考核者要麼甩手不幹，要麼根本不care，該幹嘛還幹嘛，把皮球踢回來，就看你領導怎麼接招！這樣一來，激勵的作用還能發揮嗎？苦心定下來的考核製度被架空，不是對組織權威的損害嗎？