企業文化要從執行力文化轉變為創業文化
領袖視點
“執行力文化是要求員工執行指令不走樣；創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這裏存在。”
現在的海爾，沒有層級，隻有三種人——平台主、小微主、創客，大家都圍著用戶轉。員工以前要聽從上級指揮，現在要為用戶創造價值，必須變成創業者、創客，這些創客組成小微創業企業，創客和小微主共同創造用戶、市場。不過，小微主不是由企業任命的，而是創客共同選舉的。創客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創客認為不稱職，可以選掉。實際上，海爾的小微主經常被選掉的。最重要的是，不局限於內部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態圈，共同去創造不同的市場，這就會形成有很多並聯平台的生態圈，對著不同的市場，對著不同的用戶。
我經常引用《維基經濟學》作者唐·泰普斯科特先生的兩句話，“世界就是你的研發部”、“要麼協作，要麼消失”。
我把前一句話延伸了一下，“世界就是你的人力資源部”，全世界的人力資源都可為我所用。例如，海爾有幾個員工在網上發現，有一些女性說懷孕之後看電視比較困難，希望躺在床上看。於是，這幾個人就搞了一個家用投影儀。他們沒有自己的研發部：研發資源是美國矽穀的，主要的核心零部件來自美國德州儀器，生產在武漢光穀。後一句話對傳統企業是一個很大的挑戰。因為過去企業一定是與上下遊之間進行博弈的，供應方、營銷商等都想讓自己的利益最大化，但是現在企業員工要和用戶一起共同創造需求，要各方的利益都最大化。
海爾從轉型開始到現在，為什麼用的時間比較長？很大的一個挑戰就是上萬名中間管理層一定要轉變為創業者，否則就要離開。這裏所說的“中間管理層”，是指企業和用戶之間的那一道隔熱牆，這些人不一定有什麼職位，但所有外麵來的資源都要經過他們。比如，供應商要到海爾來必須經過他們，這就衍生出很多的問題；現在，所有的供應商隻需要通過網絡就可以進入。隻有這樣，網絡才可以整合到最好的資源。
企業文化也要從執行力文化轉變成創業文化。這兩種文化的要求、標準是不一樣的。執行力文化是要求員工執行指令不走樣，今天要求你做好的事情必須今天完成，哪怕下了班幹到晚上十一點也要完成。過去都是把堅定不移執行公司指令的人樹為公司標兵。但是，創業文化要求你以創業成果為立身發展之本，沒有成果就不應該在這裏存在。成果大可以分享大，小分享的就少。
2014 年諾貝爾經濟學獎得主法國人讓·梯若爾在《公司金融理論》一書中指出，有兩種減輕內部人風險的辦法：一是基於經理績效的激勵機製；二是股東可實行監督，對企業很重要。這兩者加起來就是西方社會所謂的委托—代理激勵機製：股東給代理人、經理人期權，經理人給股東利潤。但是，這種辦法隻針對少數人，主要是管理者，而海爾現在要讓每個人都成為創業者，每個人都要做好自己的市場、用戶。而且，委托—代理理論是要控製經營風險，我們不是要控製風險，而是要使企業充滿活力。這樣才可以做到德魯克所說的“每個人成為自己的 CEO”。當然，我們也麵臨著文化上的挑戰，要改變一個觀念，要從“隻要聽領導的就行了”變成“聽用戶的，用戶就是我的領導”。
互聯網時代的變化和挑戰就是三條：第一，零距離，信息零距離；第二，去中心化，互聯網上所有的人都是中心，每個人都是發布者、評論者，符合用戶要求、需求的就可以購買；第三，分布式，資源都是分布的。
現在，海爾麵臨最重要一個挑戰就是去中心化的問題：怎麼樣滿足每個人都是中心？怎麼樣把組織從原來緊耦合變成鬆耦合？就像抓一把沙子，越攥緊拳頭可能抓住的沙子很少，手掌鋪開放的沙子反而更多。我們要把企業鋪開，打造成創業平台，每個人都可以在上麵創業，海爾會得到的更多。而緊耦合結構像一部精密機器一樣，所有的齒輪都在高速運轉，但每一個齒輪都沒有主動性，一旦外界發生變化可能就會轟然倒塌。柯達是全世界膠卷界老大，但在數碼時代轟然倒塌，因為它是一個緊耦合的結構；它發明了數碼相機，但沒有做下去，現在設想如果是鬆耦合結構，可以切出一塊業務持續做數碼相機，可能也不是今天這個樣子。