萬達“關店潮”，止損還是轉型？
財富
作者：李宇嘉
90多家連鎖百貨商店，半年內關一半，即便百貨行業再怎麼不景氣，但這樣的“減肥”是不是快得要“生病”呢？這就是近期廣為關注的萬達“關店潮”。作為萬達過去四大支柱（商業地產、高級酒店、文化旅遊、連鎖百貨）之一的萬達百貨，為締造中國第一商業地產集團（2015年將成為世界第一），可謂立下汗馬功勞。而且，百貨新開店24家，還被寫進了萬達2014年的工作報告中，2015年上半年也開了3家，但不到半年時間，就要一股腦地關掉。根據萬達集團內部計劃，各地要在2015年7月底之前完成46家百貨的關店計劃。開了馬上又關，王健林這麼折騰到底為了什麼？
百貨商店，關關關
事實上，不止萬達一家在關門。早期的百貨業競爭，看的是誰家商品種類更豐富。而如今消費走向個性化、差異化、年輕化的大背景下，更懂市場和消費者的是新型多元化零售商業，如便利店、折扣店、大型超市、倉儲會員店等等；至於成本，傳統百貨人力和租金成本占到70%，電商一來卻都省了。
近年來，國內百貨業掀起了“關店潮”。
百貨商店似乎淪為了“試衣間”和“展示櫃”。而且，卷入“關店潮”中的，不僅有國內百年老店（津勸業、王府井等），洋百貨也比比皆是，如馬來西亞百盛、英國馬莎和日本伊藤洋華堂等。
但傳統百貨業具有品牌、資源和體驗三大優勢，通過提升改造並增強親和度和用戶體驗，積極擁抱互聯網，加大線上與線下融合，也並非不能生存下去，向死而生、成功逆襲的也不在少數（如新世界百貨、蘇寧電器）等等。那麼，萬達如此急於砍掉作為四大支柱之一的百貨，到底有哪些考慮呢？
“萬達模式”的百貨定位
百貨困境起因萬達模式，後者說白了就是“現金流滾資產”或“以售養租”。
由於萬達項目所在區域或者不成熟（中心城市非核心區），或者集聚效應不夠（非中心城市），為營造短期內物業增值預期，必須做到快速招商、快速開業、滿鋪運營，但由於跟進的商家或者沒有那麼快的擴張速度，跟不上萬達節奏；或者感覺風險比較大，不願意進入這些區域，招商壓力逼得萬達不得不自建部分主力店來“救場”、“撐場”、“填場”，於是就有了萬達百貨、萬達影院、寶貝兒和大歌星KTV。
從本質上講，這些自有品牌的主力店是服務於招商需要的，目的是通過短期內形成良好的商業氛圍，最大化土地和物業銷售及租賃價格，實現高溢價快速去化，彌補持有型物業培育期較長對於現金流的壓力。因此，包括萬達百貨在內的自有店鋪，盈利是第二位的，助力高溢價快銷和快租才是第一位的。而且，由於不成熟或集聚效應不足，也導致萬達百貨等自有店鋪不可能獲得平均利潤，銷售和租賃物業對百貨等商業運營交叉補貼，以彌補商家損失、實現滿鋪開業也就順理成章。
虧損“天注定”
21世紀頭10年，是國內居民家庭消費增長最快的時期，特別是娛樂性消費、“吃喝拉撒”一站式消費發展最快的時期，也是商業地產發展最快的時期。萬達最先看到了這種機會，並通過快速布局商業綜合體（萬達廣場），充分地把握住了這種機會，並通過成功的商業運營策略，最大程度攫取了物業增值和溢價收益。
在“跑馬圈地”樓市增量時代，物業增值預期和萬達品牌帶來的短期人氣集聚（萬達開業成當地新聞），掩蓋了商業經營不佳的問題。但是，與傳統百貨和娛樂項目相比，萬達百貨和大歌星KTV並無任何優勢。而且，在百貨經營上，萬達與專業百貨企業存在很大的差距（當然這也不是萬達的長項）。
從萬達百貨一貫主打服裝經營的思路來看，其在差異化經營、應對電商衝擊、成本控製上，存在的短板不容小覷，即便屢屢換帥，甚至借用萬達品牌（原來叫“萬千百貨”）也無濟於事。早期萬達開業集聚人氣非常不錯，再加上房價地價快速上升，出於招商的需要，接濟百貨這個“配角”的損失是必然的，需要忍受也能夠忍受。