渣打的謹慎冒險
封麵報道
作者：董莉
陳立明又去逛電腦市場了。倒不是想添置設備，而是去找商戶聊天，雖然中文說得還不是很流利，但這並不妨礙他跟商戶熱火朝天的侃微軟新出的Win8 係統。
當然這個渣打銀行中國區的首席信息官（CIO）不是心血來潮地在閑聊，而是想從市場上了解消費者對於Win8的需求是否如一些人預想的那般熱烈。
美國時間2012年10月25日，微軟在紐約正式發布了Windows 8操作係統。它讓更多行業的人看到了新的機會。
其實渣打的科技部門在2011年時候就已經關注到這個對於微軟有決定意義的產品。去年2月Win8 Beta版發布時，正好在美國西雅圖的陳立明就抽空去拜訪了微軟的首席技術官，想跟他聊聊“渣打銀行+Win8”的可能性，希望微軟可以給渣打做一個模擬的版本。
電腦的銷售商是和用戶接觸最密切的，陳立明找他們聊也是想了解用戶的對於Win8的真實需求，以此作為技術平台開發時間表擬定的參考。雖然已經有中資銀行率先推出了基於Win8的電子銀行平台，但是陳立明卻覺得現在的時機還並不成熟。
“技術是沒有分別的，坦白來說，我們不用很新的技術，主要擔心的是風險，我們的每一項技術都有很多測試，覺得合適了才用。”在陳立明看來，銀行創新的動力就是要吸引更多的客戶，新技術的應用要與市場效益掛鉤。
擴張！生根！增長！
中國的金融市場大部分已經被中資銀行占領，外資銀行的發展受很多監管限製，隻能在很小的選擇範圍發展業務，一直被稱為是在夾縫中生存。如今，中國的企業走出去的越多，人們也愈發認識到擁有更廣闊平台的外資銀行重要性。渣打人認為，外資銀行本身生存空間不能一概而論，每個外資銀行的定位、長處和戰略都不一樣，生存空間也不一樣。
“當你紮根下來，不能把自己當外資銀行。”新一年的管理培訓生麵試剛剛結束，陸玨回想起十幾年前自己作為第一批管理培訓生剛進入渣打時的情景，彈指一揮間的變化讓她不勝感慨。
渣打從2000年開始在中國啟動“管理培訓生”項目，麵向所有優秀的應屆畢業生，招收標準完全基於申請人的綜合素質。通過幾輪筆試、麵試之後擇優錄取。首批招收名額是十個，目標學校都是名列前茅的高校。現在已經渣打杭州分行行長的陸玨有幸成為十分之一，“當時沒有像現在都是網上申請，還是紙質的，那次招聘收到5千多份的簡曆，競爭比較激烈。”陸玨回憶道。
據渣打銀行人力資源總監金麗華介紹，目前中國每年畢業的大學生約500萬人，渣打想吸收的人才學習不一定最好，但要有良好的邏輯思維和溝通能力，是有可塑性的人。而校園招聘並不是大量招直接工作的員工，而是要培養他。管理培訓生是一個大項目，每年的招收數量也不小。目前，除了北京、上海、廣州等大城市，渣打也在擴大戰線。西安、成都、重慶，青島等地今年都成為渣打校園招聘的目的地。
作為管理培訓生進入渣打後，首先麵對的是一個係統的銀行知識和管理方麵培訓。除了專業化的培訓，管理培訓生還有機會到渣打網絡內的不同國家工作，而且銀行還會安排他們在不同崗位輪崗，幫助他們從更多方麵深入地了解銀行業務和運作情況。“我們的國際網絡也使得我們為員工提供良好的在職培訓和事業發展機會，開展跨部門和跨地域的人才交流。”金麗華說，“每位培訓生還配備了一名指定的資深管理者作為導師，關注其成長和發展，並解答他們在工作以及職業發展方麵碰到的問題。”
經過了北京、上海以及香港三站兩年的培訓，陸玨基本上把前台、中台到後台整個銀行的業務都走了一遍。“當你有一個比較全麵的了解之後，再根據自己的需求和興趣等各方麵的考慮選擇一個意向部門，第3年就就是定崗。”於是陸玨走進了大型本地企業部的門。
當時渣打銀行在中國正處於一個凶猛發展的階段，彼時的大型本地企業部的客戶積累相對匱乏，工作的量大和辛苦是不可避免的事情。“最開始挺苦的，大型企業銀行部的客戶都非常大，第一次上授信就是幾十億元的額度。由於當時沒有信貸分析師，報告都是客戶經理自己寫，於是白天在外麵跟客戶商談，晚上回來寫報告，一天工作12個小時是常事。”陸玨說，我負責的主要是大型本地企業，客戶完全從頭開始拓展。
2005年底，陸玨離開渣打進入另一家外資銀行，4年後回歸，出任渣打銀行杭州分行行長。“到一個成長中的城市做行長，可以有機會接觸很多不同的方麵。我之所以回渣打就是因為想接受挑戰。”陸玨直言。
短暫離開後反而有了對比。從陸玨親身感受來看，渣打的業務戰略、側重點跟其他國際銀行有著很大的不同。渣打在全球70多個國家和地區有業務，但沒有一個母國的概念，雖然總部在倫敦，但倫敦的業務量占全球的業務量非常小，集團90%以上的營運收入和利潤來自亞洲、非洲和中東這些新興市場。
渣打的理念是“生根”——去一個國家就把它當作母國來發展。這就需要了解本地的文化、市場的時候，不能光靠市場和產品導向，還要看人才導向。花旗、彙豐等國際銀行走的路則完全不同。當母國客戶走向全球時，銀行跟著這些客戶走，為了保證500強企業在世界發展時能得到統一的服務，可能從產品和係統設置上更強調標準化、流程化，但渣打銀行要看市場的需要和發展空間等。
杭州分行是渣打在華的第13家分行，陸玨從2010年7月走馬上任後，用了半年時間了解當地的市場，為的是梳理出一個清晰的發展方向。
浙江是中小企業聚集大省，將渣打擅長的中小企業融資作為切入點不失為一個好的選擇，但是當地已經聚集了規模不同的數家中資銀行，花旗彙豐也已經安營紮寨，如何差異化立足需要動些腦筋。渣打銀行中小企業業務開始於2003年，是最早在華設立專門服務中小企業團隊的外資銀行。
“今年是在中國開展中小企業業務的10周年。10年前的中國幾乎很少有人提到中小企業金融，當時我們就帶著渣打在全球市場服務中小企業的經驗來到了中國。”渣打銀行（中國）有限公司個人銀行總裁崔晸圭說。“小微企業貸款業務，如果做得好是一個多贏的生意。”
渣打發現，浙江中小企業多，但真正服務小企業，能夠滿足小企業需求的銀行還不夠，當中有空白點和發展空間非常大。於是渣打把其已經在其他亞洲國家使用很多年的成熟產品拿進來，“產品不是在中國本地研發的，不過多年積累和完善已經形成了一個龐大數據庫和信貸考評體係，結合中國的情況本地化。”陸玨說。
無抵押小額貸款就是亮點之一。一般來講，無抵押多出現在針對個人消費的貸款業務上，應用於小微企業貸款還比較少見。在國內做貸款都需要房產抵押，或者是有其他擔保對象互保。但是渣打卻大膽的把無抵押應用在了中小企業貸款上。
完全不要抵押，也不要擔保，這讓很多企業非常驚喜。與此同時，風險就成為人們擔心的問題，銀行不可能平白無故增加自身承擔的風險。渣打覺得，對於中小企業來說，無論是財務報表、流動資金還是抵押物，都隻是考察的一個方麵。除了這些，銀行還需要綜合考察企業在整個行業的地位、企業老板自身的情況、企業的運營團隊、訂單狀況等多個維度，才能真實了解企業，做出正確的信貸審批決策。然後通過一套科學的業務計分卡係統，以定量定性相結合的方式全麵評估小微企業。“我們一直不停在風險管理上下功夫，比如，去年把企業是否有民間借貸的狀況也納入打分係統。”
崔晸圭特別提到，和許多銀行對中小企業客戶采取的“批發”模式不同，渣打銀行在服務中小企業過程中，引入了服務大企業的“客戶經理製”，即為中小企業配備一對一的專屬客戶經理，在確保產品和服務切實滿足企業需要的同時，可以加強還貸監控和風險分類控製，鞏固還款進度。
由於外資行的網點數量有限使得小微企業貸款的覆蓋麵難以大幅鋪開。因此渣打給自己圈定的範圍是兩小時業務圈。以營業網點為中心，周邊兩小時車程以內的企業，是渣打的主要目標客戶群。
雖然覆蓋麵不大，但渣打中小企業團隊從2003年創建時的幾十個人發展到現在600來人，也能從側麵體現該業務在中國發展的迅猛。
年初，渣打銀行廣東番禺支行的開業，讓渣打銀行在內地的網點總數走近三位數的時代——達到100家（包括23家分行，76家支行，和1家村鎮銀行）。而番禺支行主營業務是為廣州的單戶授信總額在人民幣500萬元以下的小微企業提供賬戶服務、現金管理、無抵押小額貸款、企業房產抵押貸款、進出口貿易服務和信貸融資等服務。
目前渣打的中小企業業務覆蓋華北、華東、西南、華南的25個城市，擁有7家企業金融中心和9家小微企業專營支行。
2007年，渣打、彙豐、花旗和東亞4家銀行成為首批獲準在華設立法人銀行的外資銀行。在內地的網絡布局得以快速發展。如今，外資法人銀行已經走過了5個年頭。雖然在市場份額方麵仍難以與中資行抗衡，但從網點的擴張，到中間業務的拓展，再到存貸比門檻的跨越，外資行已在中國的金融業占據一席之地。
進入2012年，歐債危機衝擊下的全球市場疲軟，但這並沒有讓外資行在中國的腳步有絲毫放慢。恰恰相反，多家外資行延續了加緊擴張網點的腳步，隻是避開了一二線城市，悄然地向三四線城市進行。
古雅西曆經了這個數字的快速成長。從1989年畢業就在渣打工作的她第一份工作是櫃員。那時候渣打在中國隻有北京和上海兩家分行，整個中國區加起來不到100人。在23年的時間裏，她不但見證了兩家分行到100家網點的快速增長，自己也從櫃員，到客戶經理，到營運管理的副行長，到支行行長，到區域主管，到分支行營運管理及服務等多個崗位上輪轉，親曆了渣打銀行在中國的發展過程。“從市場環境，對客戶服務的重視度，到科技應用都發生了飛速的發展。”她說。
目前，作為分支行服務管理總監，她的工作是支持100家網點的營運管理，包括櫃台服務、風險控製、營運效率、人員培養等。每一家分支機構從選址、籌建到後期的營運和服務跟進都離不開古雅西以及她所在的個人銀行分支行服務團隊的努力。