投資與創業
作者：肖 葆
隨著連鎖產業成為都市形態的生活方式與時尚潮流，各種連鎖業態的門店以百家爭鳴的態勢遍地開花。
各品牌連鎖事業版圖的擴張、門店數量的激增，造就了店長這一職位的需求激增。因此對各連鎖品牌來說，店長養成的競爭力指標，與產品開發指標、門店商圈區位指標、價格競爭力指標等一樣，成為各管理總部高度重視的經營議題。優質店長能否快速養成，決定了開店的速度，更決定了營業指標能否達成。
案例一：國美 1200名店長的成功之路
作為國內最大的家電零售連鎖企業，國美電器目前在全國的門店數量達到了1200家。在國美電器人力資源中心副總監趙克欣看來，單店經營能力的提升是國美的工作重點之一，而要實現這一目標，店長的作用就顯得非常重要。
“在連鎖業的競爭中，一家企業對另一家企業的競爭優勢，分解開來就是一個門店對另一個門店的優勢，而門店的強弱，直接源於店長的強弱和他所帶領的團隊的強弱。”趙克欣說。
1.國美店長的素質能力要求
趙克欣說，目前國美的1200名店長中，大多數店長是早期加入國美，並伴隨著國美一起成長的，其中一半擁有大專以上學曆，另一半則是高中畢業，國美的目標是讓全部店長都擁有大專以上學曆。
作為國美的店長，公司希望他們能具有3～5年的工作經驗，有一定的敏感度，有門店經營能力、團隊建設能力、發展下屬的能力、溝通協調能力和學習創新能力。
專業技能方麵，國美要求他們不僅要具有家電專業的知識和比較好的市場敏銳度，還要有比較好的執行力。
在文化方麵，店長要對公司的文化、價值觀有認同，並能將這一文化傳播給下屬和顧客，同時還要有良好的服務意識。
2.蓄水池項目：大學生通往店長之路
趙克欣坦言，目前國美達到這些要求的店長數量還不是太多，因此國美推出了“蓄水池項目”，計劃用4年的時間把一批優秀的應屆大學生培養成為店長。
據趙克欣介紹，大學生被國美錄用後，在畢業之前就有3個月的實習期，擔任門店的主任助理。畢業正式報到後，首先要經曆3個月的試用期，“這一階段是一個雙向選擇的過程，大學生麵臨從學校到社會的磨合，以及從學生到職業人的磨合。”
試用期之後，大學生要經曆半年的試崗期，在這半年裏，他們至少要做三個不同性質的崗位，以確定在哪個崗位發展。接下來是半年的輪崗期，通過繼續在各個部門輪轉，國美給了大學生深度選擇的機會。
在此之後，國美會給大學生定崗，這時候他們的職位一般是門店主任。在經過1年的定崗培養期和1-2年的觀察期後，大學生們一般會升到副店長的職位上，這時候他們將迎來“領帶計劃”。在“領帶計劃”階段，會有一名公司高管擔任他的導師，來指導他工作，這名高管可以是分公司的總監、人力資源經理甚至總經理。如果順利通過1年的領帶期，大學生就將擔任國美的門店店長。
為了保證國美各分公司培養“蓄水池員工”的積極性，國美人力資源中心規定，在大學生實習期和培養期的第1年，培養他們的人工成本由總部承擔。同時，國美每年對門店店長有5％的末位淘汰率，再從這5％的店長空缺名額中拿出1％-2％用於“蓄水池員工”的晉升，從而促成整個店長團隊的素質提升。
3.SOL：從營業員到店長的全崗位培訓
在把一名普通促銷員、營業員培養成店長的過程中，國美推出了SOL計劃（Store of Learning，培訓店），用以支撐門店全崗位的菜單式培訓。
趙克欣介紹說，SOL提供了課堂教學與實際操練緊密結合的培訓模式。課堂教學采取“講師授課→員工根據教材自學→書麵測試”的模式，而實際操練則在門店日常工作中進行，采取“教練輔導→現場訓練→實操考核”的模式。這樣門店的受訓員工就有兩位老師，其中講師來自分部中高級管理層，負責課堂教學和組織測試；而教練則來自店內管理層，負責實操示範與輔導，以及實操的考核。課堂教學和實際操練在整個培訓中的比例是3∶7，而最後的考試結果也是按照這樣的權重進行打分的，這體現了國美對實際操作技能的重視。
從營業員到品類主任，再到副店長、店長，SOL都有相應的必修課程設置，其中營業員要必修3門核心課程，包含1門中級課程，而店長要必修10門核心課程，包含5門中高級課程。這些課程分為三大類：一是文化影響力方麵的，例如組織文化認同、顧客服務；二是專業能力方麵的課程，例如崗位知識技能、職業敏感度、執行力等；三是領導力層麵的，例如團隊建設、組織成員發展、學習與創新能力等。