集團化企業的管控難題與解決思路
財政與稅務
作者：沈翠 單向榮
【摘要】集團化是很多地方投融資平台正在或即將麵臨的問題。平台出於融資或業務發展需要，進行橫向資產整合和縱向延伸，由單體公司逐步形成集團化企業。在與城投集團交流中，我們發現在集團化過程中普遍存在這樣的問題，行政劃撥進城投的子公司業務與發展階段各不相同，天然的與母公司缺乏聯係紐帶，有的甚至“子強母弱”，造成即便整合進入城投集團，子公司仍各自為政，總部缺乏對整體協同性的考慮，缺乏統一管控框架的建立，集團價值沒有得到真正發揮。城投集團要做大做強，既要增強資源獲取能力，更要盤活資產、強化資產經營能力，將通過各種方式獲取的各種資源保值、增值，實現城投集團總體價值最大化。
【關鍵詞】集團化 管控
眾所周知，集團化企業通過對下屬子公司的各個業務單位的整合，產生協同效應，這是任何單體企業無論如何處心積慮培育發展也不可能造就的競爭優勢。那麼，如何實現集團化管控，如何發揮集團的最大效應則是擺在城投集團經營層麵前的一大難題。
首先，什麼是集團管控？集團管控即子公司直接管理業務，母公司通過設置各種規則和分配權力去支配或遙控子公司的管理行為。換言之，母公司就像一個平台，通過平台的運行，使得子集團、子公司的運行都受到平台的支配和源規則的影響。簡單的說就是集團管控管理的對象是單體公司的管理，我們稱之為“管理的管理”，這也是集團管控的核心理念所在。
其次，集團管控不到位會導致什麼問題？跟一般企業的集團化進程不同，城投公司是在特殊的經濟政治背景下由地方政府或相關部門出麵組建起來的，大多數城投公司的集團化也與政府資源劃撥息息相關，因此城投集團存在著對政府部門的依存關係，集團的管理體製和治理結構具有明顯的行政化特征，表現有以下三點：集團內部的連結紐帶脆弱、行政治理內部化、企業集團治理機製虛化。在此前提下，加上集團管控不到位，則可能出現總部定位不清、母子公司關係不順、集權和分權未達至均衡、總部集中配置資源的權威與能力不足等一係列問題阻礙集團業務增值，阻礙集團價值實現。
最後，如何構建集團管控體係？集團管控體係由三個部分構成，管控框架、組織體係和多個管控子體係。在“治理+控製+管理”的管控體係框架，組織整合的基礎上，由核心子體係和其他可選子體係共同構成一個集團的管控體係的根基。管控框架結合多個子體係，通過製度與流程的銜接構成一個閉環操作的管控體係。而隻有這樣的由多個子體係構成的管控體係才能在對外兼並或新設子公司時能夠進行複製移植。
結合城投集團普遍存在的管控體係弱化，“集而不團，管而不控”的實際情況，在構建管控體係時還應關注三個層次的問題：