60分的人才也能變有用
文教走廊
作者：徐重仁
【個案情境】
從機械外觀鈑金起家，到推出伸縮護罩、鐵屑輸送機等保護機械產品，“台灣引興”在台灣有八成市占。今年，是”台灣引興“發展起飛的一年。
除了浙江、上海、雲南的廠之外，他們也在接洽開發大陸其他據點；而10年前因為授權專利與技術給日本，而無法把產品賣進日本的限製，今年也將解除；在韓國則開展代理機製。
此刻正是大舉擴張的時候，他們卻麵臨人才的挑戰。
54歲的董事長王慶華白手創業，公司企業文化鮮明。最大的特質，就是注重細節，追求完美。他曾說：“質量不是100分就是零分，沒有基本分。”
這種要求甚至應用在對人的基本特質與生活細節上。新人進來要有16個小時以上的企業文化培訓，包括應對進退與食衣住行育樂各層麵的生活細節。“造物前要先造人”的企業文化，新人一旦認同，就很穩定，流動率低。
隻是，在企業改革過程中，公司卻常因堅持質量或日常生活細節，讓外來或空降的人覺得太耗時間或覺得是繁文縟節，無法融入。這使得公司內同仁性質相近。
另一個問題是，在企業大舉擴張時，基層主管培育趕不上需求。內部雖有一二十年的老員工，3到10年的中階生力軍卻出現斷層。
該怎樣維持企業文化，又吸引人才，以因應企業成長的需求？
【徐重仁分析】
企業文化是很重要的，經營者就好像是傳教士一樣，要不斷重複宣揚理念，讓想法在組織中潛移默化。
但當企業文化太過紮實的時候，員工就可能會變成很能服從命令，但創新方麵比較弱。
這時候，身為主管，就要能帶領夥伴前進。
我過去在超商的夥伴，有文科、理科、工科的，商科的反而少，但我會引導大家。因為有好的企業文化，他們也會很服從，往我設定的目標與方向前進，那是一股力量。
但缺點是，怎樣能讓他們不斷創新，或提升經營管理的能力？主管就要很費心，平常得多教育他們，提升他們的各種觀念。
下指令為何沒人負責？
但有時候，不是企業文化出了問題，而是命令的下達出了問題。
例如我說要重視“五S”，或我說要加強生鮮，這是觀念傳輸，現場每個人都在聽，但所有人都認為不是自己的責任。老板把想法告訴所有人了，但沒有負責的人，最後隻會生氣為什麼事情做不出來。
所以必須要有“當責”的觀念，清楚地指定負責人。這個人就會扛起責任，自動去找人和資源。
另一方麵，企業文化也需要組織設計的加持。
要讓大家更感覺自己是在一個團隊上，同舟共濟。所以我會幫大家設定一個共同的目標，例如要創造多少的利潤、達到多少的業績，或三成考核是看什麼指標等，如果沒有達到，所有團隊內的單位都要減分。