想到這裏，李世玉覺得自己應該也搞一個外國國籍，比如說美國，這不是崇洋媚外，實在是國情如此啊，以前不理解為什麼華夏國內那些稍微有點錢的人就想著移民國外，最少也要將子女都送到國外去，估計也有缺乏安全感這一方麵的因數。
隻是這也隻是李世玉想想而已，現在李世玉的名字雖然還不為大眾所知，但是在中央高層絕對是已經掛了號的，出國可以，移民那做夢吧。
還是低調做人，悶聲發財的好。
公司的事情周年瑁逐漸開始向李世玉移交，特別是一些重大的決定，周年瑁也好，封餘也好，都會將重要的事情交給李世玉決定，還好李世玉專門讓蜘蛛網絡軟件部專門研究了CC軟件客戶端的公司內部版，裏麵就有視頻會議功能，在李世玉的大力推薦下，大家已經習慣了用這個功能來開會，並不需要公司高層來回奔波，也節省了李世玉大量的時間，再加上李世玉超越時代的眼界，一件事情做出決定非常的快，倒也不是很累。
蜘蛛集團成立的日子越來越近，即將並入蜘蛛集團的所有公司，都開始將總部牽往蜘蛛大夏，同時接受IBM企業管理谘詢公司的改造優化，李世玉有時間就會跟著IBM的管理師們學習管理技巧。
集團公司看起來隻是將所有的公司整合到一起，但是李世玉這段時間的學習才發現，集團管理比想象中要複雜得多。
最著名的例子就是英國百年企業巴林銀行因為其在新加坡分支機構一位職員的違規操作導致破產。
一名叫尼爾森的28歲英國小夥子在新加坡建下了巨額的多頭倉，豪賭日經指數上漲，然而事與願違，日經指數大幅下跌，尼爾森被平倉，造成了母公司幾十億英鎊的巨額虧空，英國巴林銀行就這樣垮了，日後人們發現，這家公司沒有建立相關的風險控製體係，職員權限沒有被約束，事情進程中沒有被發現。
一個小小的分公司員工，導致了一家幾十億英鎊的超級大公司破產，這就是在因為在建立集團的時候有BUG，而李世玉覺得發了幾千萬沒有請IBM的人過來，真的是做得非常正確的一件事情，很多的風險都被他們找出來，並改進他。
比如說問題一：如何實施對快速發展公司的有效管控？
管控模式問題對於快速發展的公司十分重要，有時往往是致命的。對於這種類型的集團公司，更加需要引入“集成的管控模式”的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰略方向，要從“機會”的海洋裏跳出來，以免被太多的機會“淹死”。
其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業規模已成倍地擴大，而企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。在企業發展初期，人們由於規模小而養成的事無巨細、事必躬親的習慣很難改變。同時，小規模經營時所需要人員的技能也往往達不到大規模運作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要麼是對他們進行培訓，提高他們的能力；要麼隻好分配到與之相適應的崗位上去。總之，總部職能、權限的重新調整往往會影響到現有人員的任用、安排，從而會增加改革的難度。再次，由於戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體係如人力資源管理、作流程和學習係統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也進行調整。再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。跨地區、跨行業的大規模經營更離不開對管理信息係統的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。